各国校车制度分别是怎样的？
校车安全在国际上早就引起高度重视。例如，美国校车的安全系数是小轿车和公共汽车的40倍，并拥有优先路权；英国、日本等国家也根据各自的情况，通过立法等手段，以避免不达标车辆上路和超载等问题发生。
美国：校车坚固安全拥有优先路权
美国拥有l00多年的校车历史，已逐步形成一套较完备的校车制度。美国校车有着优越的硬件条件、严格的安全标准、完善的管理措施和科学的人力安排，软件、硬件双管齐下有效保障了校车内学生安全。
坚固超悍马 安全系数高
2006年，美国印第安纳州首府发生一起车祸，一辆悍马撞上了一辆校车的尾部，悍马迎头粉碎，而校车尾部却无大恙。悍马在车辆中以坚固著称，它最早是为军队和政府建造的，美国校车的坚固和安全程度可见一斑。
据统计，在美国，校车的安全系数是家庭轿车和公共汽车的40倍。校车事故发生率是所有交通工具中最低的，百万公里事故发生率仅为0.01，火车是0.04，飞机是0.06，其他公路车辆是0.96。
美国校车之所以如此安全，主要有以下几个原因：
生产标准严格。美国交通部近年来颁布了36项用于校车的安全标准，包括校车车体结构、防倾覆保护、制动装置等，校车必须由专业厂商制造。在这种高标准下，美国校车质量高，造价昂贵，有“客车的设施、卡车的骨架”之称。
硬件条件优越，安全设施齐全。美国校车外形厚重，黄色车身加黑色大块条纹，并喷上黑色“Sch00l Bus(校车)”的醒目字样；车上指示标志明显，有黄色闪光灯和红色停车标志；车内座位上装有防撞安全装置和安全带；车内还附带卫星定位与联网系统，全时监控车辆行驶情况。
安全检查到位。每天早上，校车司机接送完孩子后都要对车辆进行安全检查，以确认自己的车辆是安全的，而后填写表格。每半年，校车要接受一次由专业机械师进行的安全检查，平均每个车辆需要检查一个小时。
法律保障校车“优先权”
美国校车的“待遇”与警车、救护车、消防车相仿，甚至优于救护车和消防车。美国50个州大都明确规定了校车的“优先权”。
缓解交通压力 减轻家长负担
据美国校车委员会介绍，全美大约有48万辆校车，每天运送学生大约2600万人，占美国中小学生的一半以上。
英国：循序渐进推广“黄色校车”
英国由于公交系统发达、私家车普及程度高，目前乘坐校车上下学的中小学生较少。为减少私家车使用，降低碳排放，英国政府已通过立法、试点项目等方式鼓励更多学生使用校车，效仿美国的“黄色校车”项目也受到热烈欢迎。但记者发现，由于部分地区缺乏有效监管机制，一些校车质量仍低于规定标准，存在一定安全隐患。
学生上下学交通方式多样
英国中小学生上下学交通方式较为多样化，主要包括走路、骑车、公共交通、校车和私家车，其中使用校车的中小学生不到10%。英国政府鼓励家长让孩子使用前4种方式上下学，而尽量少用私家车接送孩子，以减少马路拥堵，降低二氧化碳排放，从而保护环境。
英国公共交通体系发达，安全系数较高，并且15岁及15岁以下儿童可在任何时段免费乘坐公交车，16至18岁学生可享受半价优惠。尽管如此，仍有41%的英国小学生和21%的中学生上下学由家长开车接送，在早高峰时间，送孩子上学的私家车占总车流量的20%左右。
近年来，英国政府采取了一系列措施，旨在通过提供“更有吸引力”的校车服务，让更多家长愿意让孩子坐校车上下学，从而减少私家车对马路和环境造成的压力。
英国的校车服务由公交、巴士公司提供。各中小学在每年夏季开学前夕对学生进行调查，统计需乘坐校车人数以及住址，然后提供给公交、巴士公司，由这些公司确定校车数量、种类和路线。在校车费用方面，私立学校由家长承担，公立学校的租车费用由各地方政府承担，学生乘车费用由家长支付，通常使用较优惠的学期卡。此外，符合条件的低收入家庭儿童可免费乘坐校车。
开展“黄色校车”项目试点
目前，英国大部分地区的学校使用的校车缺乏统一外观及规格。为推动校车提供更优质的服务、管理更加规范，增加家长对校车的信心，由英国多个党派的官员、专家等组成的“黄色校车委员会”已在部分地区开展了“黄色校车”试点项目，该项目因效仿美国校车使用黄色外观而得名。
日本：部分偏远地区设立校车制度
为方便偏远地区中小学生上下学，日本部分偏远地区设立校车制度，颁布并实施校车管理运行规则，对校车实行严格的规范化管理，明确校车管理者、司机、学校、乘车学生等相关方面的责任和义务。同时，日本各地的教育部门和中小学校高度重视对学生的安全教育，把安全指导作为学校教育的一项重要内容。
偏远地区校车列入教育成本预算
日本城市中小学生绝大多数就近入学，上下学一般靠步行或利用公共汽车、地铁等城市交通工具。但在偏远地区，由于人口稀少、学校离家较远且交通不便等原因，中小学生上下学有一定困难。为此，日本不少偏远地区的地方教育委员会为当地中小学生建立了校车制度。
日本校车制度在经营上一般有两种模式：一是由地方政府购买车辆作为专门的校车使用，并招聘校车司机；二是地方政府或学校与交通公司签订合同，将接送学生上下学的任务委托给对方。不管哪一种经营模式，校车司机和受委托的交通公司都要接受地方教育委员会的管理和监督。
购买及运营校车所需经费，大多数情况下列入地方教育成本预算，由地方财政支出。根据日本《偏僻地区教育振兴法》，国家财政在特定情况下给予一定补助，即如果符合国家规定的偏远地区学校的认定标准，在需要购买校车时，国库负责承担购车所需经费的1/2。
在日本很多地方，学生可以免费搭乘校车。但也有部分地区出于成本以及财政压力等考虑，规定乘坐校车付费。付费方式类似于乘坐公共汽车，现金购票或者提前购买月票或乘车券。
实行规范化管理明确各方责任
日本各地方政府通过制定校车运行规则，对校车实行严格的规范化管理，特别是注意明确地方政府、校车司机、乘车学生等各方责任，以此增强相关人员的安全和责任意识。
美国校车的校车标准
20世纪80年代和90年代将校车的制造商整合，减少的校车的制造厂商保证了质量，并且产品随之也开始有了创新。并且将校车分类型，共分成A型、B型、C型、D型，下面就是校车分级介绍。1、A型校车：A型的特点就是在多个款型中最小的，人们通常称他们为“短巴士”。A型巴士多用于学校活动用车，它容量为16-36名乘客，重量超过6吨。看到6吨大家肯定会大吃一惊，这是一台军用装甲车的重量，但这只是A型车的重量。2、B型校车：B型校车要比A型校车在尺寸上都要大很多，乘客容量为30-36个人，自身重量为4吨重，与A型重量相差2吨多，而B型校车现在已不再使用。3、C型校车：C型校车为最常见也是最普遍的校车，它的特点为车门安装在后轮，与D型完全不同，可容下36-78名乘客，重量为13吨重，这个重量可以说为军用车级别了，完全秒杀了前两款型车。4、D型的校车:D型校车可以说是大巴的造型，也是学校使用的最大的校车，在安全与配置方面都非常高，它与C级不同之处就是将车门安装在前轮前方，并且发动机为中置发动机。最大乘客量达90人，最大重量为16吨（一台武装装甲车为10吨重）。而这样既能装人也有分量的车于1991年停止运营。
美国家族企业名单和介绍
只能提供这些了 不能提供再多的了 先看看全世界家族企业排名吧
楼上有人吧微软等一些大公司排名也搞进来。胡闹
以下各项分别为：名次 公司 家族 国家 年销售量
1 沃尔玛 Walton家族 美国 2178亿美元
2 福特汽车 Ford家族 美国 1624亿美元
3 三星集团 李氏家族 韩国 987亿美元
4 LG集团 Koo家族 韩国 810亿美元
5 家乐福 Defforey家族 法国 616亿美元
6 伊菲金融机构 Agnelli家族 意大利 592亿美元
7 菲亚特 Agnelli家族 意大利 547亿美元
8 卡吉尔公司 Cargil/MacMillan家族 法国 508亿美元
9 标志雪铁龙 Peugeot家族 法国 458亿美元
10 考茨工业 Koch家族 美国 400亿美元
首先看“使命感” 关键是“接班人”
曾经一度被认为形式保守、体制落后、难以适应全球化趋势的家族企业，近些年来忽然引起了经济学界的浓厚兴趣，很多知名大学先后设立专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。让人吃惊的是，种种研究表明，大型家族企业近年来在出乎意料地发展、壮大。从综合数据来看，在各个主要股市中，家族企业的表现要明显好于那些没有血脉传递关系的企业。在全球化过程中，家族企业正在经历一场“温和的变革”，呈现给世人一副“新面孔”。
表现往往优于对手
从全球来看，虽然政治上早已不盛行“家天下”，但经济上“家天下”的情况仍比比皆是。在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。据美国季刊《家族企业》杂志的统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90％。在亚洲许多经济体中，家族企业更是成为了企业的主要形式。
不仅在数量上占据优势，家族企业的影响力同样不容小觑。据美国《商业周刊》一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业，而《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业。沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等，每一个名字都举足轻重。
经过多年风风雨雨，大部分大型的家族企业都显示出了顽强的生命力。按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。欧洲的情况也类似，家族企业的发展指数要远高于非家族企业。以德国企业为例，家族企业在过去10年里增长了206%，而非家族企业只上升了47%。
“我爱我家”是成功的首要因素
是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢？世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。
维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。有人曾描述家族企业是“小气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。但事实是，家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒克莱斯勒则进入了国防和航空领域。最后的结果就是宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业，而戴姆勒克莱斯勒却几次陷入了被收购的命运。
富不过三代？
家族企业也有自己的独特难题，就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。
《胡润百富》杂志去年曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。但是在全球数以万计的家族企业中，这种能传承百年的只是凤毛麟角。尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说，在这一问题上比大型家族企业面临着更大的危机。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及之后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上，很多小企业都只如昙花一现。
一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。
欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。
然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给不同的子女，而不是分给股东群。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业富不过三代的现象尤其严重的原因。
就像《胡润百富》榜所显示的那样，日本家族企业可以说是亚洲的“异类”，很少因传承问题被诟病，寿命也长得多。美籍日裔学者福山认为，这是因为日本家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，这在日本很普遍。当然，这里所说的“外人”并不算绝对的“外人”，因为家族掌权者通常会将这个人收为“养子”。所以在日本，经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。此外，与中国的“诸子均分”相比，日本实行的是“长子继承制”，这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。
家族企业自身有“痼疾”
除了最重要的“接班”问题，家族企业本身还存在其他一些“痼疾”。
首先是家族企业很难走出财产权与经营权不分的漩涡。企业规模小的时候，维持家族经营模式显然更具效率，但企业一旦做大，最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素，而“家长式”的管理也使企业的决策越来越缺乏科学性，又缺乏必要的监督和制约。像最近接连出事的韩国现代、日本三洋、不二家等，都和这些原因不无关系。而像松下家族、本田家族、索尼的盛田家族等等都基本上在上个世纪的八九十年代完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。这也是当今世界大家族企业普遍采取的一种方法，开始引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，使三者相互联系又相互牵制等。
第二个困扰家族企业的问题是资本获取渠道比较狭窄。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，“有钱出钱，有力出力”，或邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。这在很大程度上限制了家族企业的发展。因此现代家族企业发展出很多融资渠道，例如金融体系信贷、外来经营投资以及上市融资等。在欧洲，还有很多小型家族企业组成类似于联盟的组织，在资金运转方面互相扶持。
美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，几乎都是上面两种状态的混合物。
一项调查表明，现在全球50％—80％的家族企业都面临着传承和可持续发展问题。不管怎么说，很多国家确实走出了一条“富超三代”的家族企业神话，这也值得正在出现第一代富人的中国学习和借鉴。
年销售额高达2400亿美元的沃尔玛家族：这家公司被人称为“打折店”，富人不屑一顾，但它就是使用“价格力量”，制造了“沃尔玛效应”。经济学家估计，沃尔玛的低价为美国降低通货膨胀率做出了贡献，不去沃尔玛购物的顾客也得到了好处，因为沃尔玛压低了全国的零售价格。专家研究认为，沃尔玛给美国公众的好处超过任何机构，估计每年100亿美元。
安利家族:自创建起，安利就是百分之百的私人企业，由两个家族共同拥有，各占50％的股份。安利从一个家庭小作坊发展成大企业，获得社会公认，赢得顾客信赖，就是因为这两个家庭精诚团结，在企业发展问题上求同存异；在企业内，把员工看作真正的“人”，为其提供优厚的薪酬和良好的发展空间；在营销中以诚信待客。
杜邦家族是美国最古老、最富有、最奇特、最大的财富家族。这个家族至今已保持了200年长盛不衰，世所罕见。20世纪90年代杜邦家族控制财富 1500亿美元，出了250个大富豪，50个超级大富豪。其家族创始人是伊雷内?杜邦，靠制造火药发财，后来因一次火药大爆炸，家族财富荡然无存。20 世?纪初杜邦家族出了杜邦“三巨头”。他们再次创业，将家族带入史无前例的鼎盛时期。这个家族视家族财富为第二生命，权力传代非常独特。在第三代中，家族内部至少有10对堂表亲之间的婚配，成为美国近亲联姻最多的大家族。
洛克菲勒:美国最富的家族。约翰.洛克菲勒是这个财富家族的创始人，他也是人类有史以来第一位亿万富翁，美国石油大王。他开创的石油王朝在美国垄断地位达 85年之久。他的第二代小洛克菲勒一生中在维持家族事业的同时，把主要精力用在了老洛克菲勒留下的慈善事业上，老洛克菲勒的第三代成为银行家的约翰?戴维?洛克菲勒是这个家族的金融管家，他也是五兄弟中最小的一个，这个家族至今在美国有着举足轻重的地位。
IBM沃森家族:创建了雄霸世界的计算机硬件公司IBM。这个财富家族的创始人是托马斯，丁.沃森，他从一个一文不名的乡下人，靠推销起家一手把IBM这个当初生产磅秤、屠刀和穿孔机的小公司发展为世界超一流的硬件公司。他的独生子托马斯.约翰.沃森曾是一个经常去夜总会厮混的花花公子，老沃森教育有方，浪子回头金不换。小沃森继承了父业。把IBM的计算机事业推上峰巅。这个家族以培养最优秀的人才而继续他的使命。
高尔文家族:这个财富家族在美国影响巨大。其创始人高尔文从卖爆米花创业到成为摩托罗拉公司董事长，使这个家族显赫至今。高尔文对他的财富接班人的培养花尽心血。他把独生儿子鲍勃经常带在身边，并热切地希望儿子进入企业界，他细心地回答儿子提出的企业问题。长大后任命他为摩托罗拉副总经理，放手让他去领导一个家族企业，后来又任命他为总经理，但他不打算退休，他还要培养第三代财富接班人，当鲍勃带着自己的儿子克里斯去看望因病住院的高尔文时，他看到孙子的成绩激动了。
福特家族:曾经是美国显赫的财富家族。亨利.福特是这个财富家族的创始人，他成为汽车大王。他对自己惟一的儿子埃兹尔恨铁不成钢，埃兹尔是个面慈心软的人，面对父亲说一不二的“绝对帝王”作风，听任摆布，最终成为悲剧根源，英年早逝。孙子组成“红粉兵团”进行逼宫夺权，曾一度使家族中兴，但福特二世重蹈覆辙，最终福特公司董事长由外人出任。开创了美国企业界将家族企业大权传给非家族人的先例。
迪斯尼家族:这是全世界众所周知的财富家族。其家族创始人是沃尔特。迪斯尼和他的哥哥罗伊。迪斯尼因米老鼠卡通电影而名扬天下，接着又推出一系列卡通电影。兄弟俩又共同谋划开创了“迪斯尼世界乐园”。迪斯尼在事业未竟时去世，留下一个庞大的财富家族。家族内部派系之间开始争权夺利，“三驾马车”轰轰隆隆地开过来，另有数名“游击队员”也卷进纷争之中。女婿与侄儿大动干戈，侄子小罗伊一手遮天独揽大权，纠集朋党，将迪斯尼公司的触角伸向欧亚。
摩根家族:是华尔街成功的缩影。摩根家族创造的“摩根化经营管理体制”至今仍然统治和影响着华尔街的一切。这一经营思想和战略，贯穿在资本主义由幼年迈向壮年的全过程。在摩根家族励精图治，不断创造经济奇迹的过程中，摩根无疑起到承上启下、继往开来的作用。摩根开创了“摩根时代”，即金融寡头支配企业大亨的时代。他的名言是：“用以推动历史的不是法律，而是金钱，只是金钱!”
为数众多的家族企业的发展，大体上都经历了一个从无到有、从小到大的过程。虽说成功的企业总是各有各的招数，但都离不开企业内部的凝聚力，离不开合理的经营策略，离不开“诚信”二字。这个道理，不管是对美国的家庭企业还是其他国家的家族企业，不管是对大公司还是对小公司，同样都有借鉴作用。
如果说沃尔玛靠“价格力量”形成的“沃尔玛效应”，只是众多的美国家族企业乃至世界经济中的一个特别现象，那么，安利靠亲和力赢得发展和壮大起来，却是企业发展的寻常之道，它和许多东方企业普遍采用的以人为本的经营理念具有异曲同工之妙。这两个家族的成功，带给人们的应该不仅仅是成功的仰视，更多的是启示。
家族企业的中美比较
中央统战部、全国工商联与中国民（私）营经济研究会调查203万户私营企业主后，于2003年公布了《中国私营企业调查报告》。美国有关机构对38000家家族企业展开5年一度的调查后也于同年发布了《2002美国家族企业调查报告》。私营企业绝大多数是家族式经营，故将两份报告中近似的5个方面进行比较。 企业规模：中国家族企业平均年销售收入为580万元人民币，约合70.7万美元，平均雇工60人。美国家族企业平均年销售收入4759.4万美元，最高的一家达30亿美元，雇员人数中位数为50人，仅5.7%的雇员超过500人。美家族企业平均雇工与我相似，但销售收入规模是中国的67倍。企业注册形式：独资、合伙、有限责任公司是中国家族企业的主要注册形式。2001年开始呈现独资与合伙减少，有限责任公司增加的趋势。美家族企业中47.2%注册为S公司，42.3%注册为C公司,有限责任公司仅为2.5%。美标准商业性公司为C公司，其必须就其营业所得缴纳所得税；S公司由国家税务局给予特殊税收待遇，即成为免税实体，所得视同合伙制企业或一人公司收入，可直接通过股份分红形式，将公司所得直接过渡给股东。企业产业分布：中国分布最集中的是制造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建筑业(5.9%)与农业(5.6%)。美最集中的四大产业是制造(24.5%)、批发(16.6%)、建筑(12.2%)和零售业(11.1%)。产业分布两国类似，但美国的产业集中度相对偏低。 企业主年龄分布：中国集中于20岁～49岁年龄段，其中30岁～49岁的占74%,50岁以上只占5.5%。美国企业主年龄的中位数是54岁，29.3%的企业主年龄超过60岁，41岁以下的仅占11.2%。企业主学历分布：中国的学历集中于高中/中专(41.9%)和大学(33.5%)，硕士仅占3.2%。美家族企业主及其高管中大学学历的比例达47.8%，研究生学历占20.8%，是中国的数倍。企业主家族构成：夫妻店和父子厂是中国家族企业的常见形式。美家族企业主中有血缘或收养关系的比例为79.8%，有姻亲关系的占13.9%。 家族控制程度：中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一。2001年企业主兼厂长经理的比例为96%。企业重大经营决策中由主要投资人单独决定的比例为39.7%，由主要投资人参与决定的为29.8%。规模越小的企业的企业主和学历越低的企业主越倾向于直接掌握管理权，如实收资本20万元以下或小学学历的企业主，64%的持这个主张。美国家族企业管理权基本上也掌握在家族成员中，2002年美家族企业董事会中有3名～4名家族成员的比例达87.5%，63.6%的上市家族企业董事会中有5名～6名家族成员。但美国家族对家族企业的管理控制也遭遇了挑战，过去5年中，有1名家族成员退出企业的比例已达38.7%。过去10年中，35.7%的家族企业有家族成员通过出售股份退出。董事会的设置与作用：中国家族企业设董事会的比例2002年提高到47.5%，设监事会的有26.6%，设股东大会的33.9%。问题是董事会在家族企业管理中的核心作用并没发挥，重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%。美国的家族企业普遍设置了董事会，且34.1%的在董事会下设置了审计、报酬、行政、人力资源、财金、战略规划委员会等专门机构。董事会批准公司的重大决策与战略，决定家族企业接班人选及高管层的报酬。职业经理人聘用：中国六成以上的家族企业投资人将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者。美聘任家族外职业经理人的比例也不高，其中CEO来自家族外的比例仅占13.6%，但雇用家族外CEO的家族企业中，对职业经理人满意的高达71%。 目前平均年龄42.9岁的中国家族企业主，主要通过以下途径解决企业接班问题：1.子女接受国内外大学教育；2.子女独立创业，这在学历为大学的企业主中较常见；3.在家族企业内工作，这是主要的接班方式。实收资本超过1000万元的家族企业中，53.4%的企业主有子女在其企业内工作。接班问题是美家族企业面临的最主要问题。那些已选定了接班人的家族企业中，84.5%选择的是40岁左右受过大学教育的家族成员。在接班人选定问题上，制定了接班资格认定政策的企业中，38%的企业要求接班人具有在家族企业以外至少3年的工作经验；在家族企业所有权的继承问题上，29%的计划将所有权平分给子女，22.3%的倾向于给对企业贡献大的家族成员更多股份，10.1%的计划给那些不参与企业管理的子女较少股份，6%的不给其任何股份。 中国家族企业国际化程度不高，且主要集中于东南沿海地区的出口导向型私营企业。现有近30%的企业打算今后3年～5年内与外资合作，但42.9%的被调查企业没有与外资合作的考虑。美国只有1.6%的家族企业海外销售收入占总销售收入的比重超过50%。因此美家族企业在回答“未来面临的挑战”时，将“国内市场的竞争”列为首选，随后才是管理因素、经济衰退。综上所述，中美家族企业的共同特征为：对企业的家族控制程度很高；对家族外职业经理人的聘任比例不高；国际市场的参与程度不高。美国家族企业在规模、管理结构和产业分布方面都优于中国。因国情差异，美家族企业面临的最大问题是接班问题，中国则是资金瓶颈。
