软件项目管理案例教程的内容简介
本书以案例的形式，讲述了软件项目管理的全过程，并辅以一个贯穿始终的案例。本书向软件项目管理人员传授项目管理的理论、方法以及技巧。通过本书学习，读者可以在短时间内掌握软件项目管理的基本知识和实践能力。本书不仅覆盖了PMBOK的主要内容而且强调了在软件这个特殊的领域如何进行项目管理。本书系统地讲述了软件项目管理的实施过程，共分15章，取材新颖，注重实效，讲授了软件项目经理的主要工作、职责和权利。其中贯穿本书的核心是如何开发软件项目计划和如何进行软件项目的跟踪管理。本书综合了多个学科领域，包括范围计划、成本计划、时间计划、质量计划、变更计划、风险计划、度量计划、沟通计划等计划的制定，以及项目实施过程中如何对项目进行跟踪控制。本书注重理论与实际的结合，通过实际工作中的案例说明帮助读者消化和理解所学的内容。 本书既适合作为高等院校计算机及相关专业高年级本科生和研究生的教材，也适合作为培训项目经理和广大软件技术人员的教材；同时对于希望了解软件开发项目管理的各类读者，本书也是一本较好的参考读物。 本书不仅覆盖了PMBOK的9大知识领域，并且突出了软件项目的特殊性，同时也包括了SW-CMM的有关项目管理过程域，是系统、全面、有针对性的软件项目管理教材。本书有理论、有实践、有案例，不仅可以作为高校软件学院及相关专业的教材，而且也可作为专业技术人员学习软件项目管理知识的参考书。 本书的特点如下： ·内容全面系统：不仅覆盖了EMBOK的主要内容，而且强调了在软件这个特殊领域如何进行项目管理：同时，本书全面系统地讲述了软件项目管理的全过程。 ·结合国内实际： 北京邮电大学软件学院是国家教育部批准成立的第一批软件学院，经过几年的研究和实践，积累了许多经验。本书由软件学院院长宋茂强教授主审，韩万江、姜立新编著，是一本结合国内教学实际、汇集大量实践经验的心血之作。 ·实践性强： 采用案例形式来描述软件项目管理的全过程，以一个完整的案例贯穿全书，通过实际工作中的案例说明帮助读者消化和理解所学的内容，迅速提高实用能力。 ·为教师配有电子教案： 利用本书为教师配备的电子教案，可以减轻教师负担，提高教学质量。
项目经理的培训计划是什么
做结构到一定年龄后都有转项目管理方面工作的想法，因为结构画图的时间一长了，就会感觉到厌烦，而项目方面的工作主要重点在于沟通，处理问题，不会整天坐在电脑台前画图。最关键点项目工作接触的人员较广，为自己以后创业建立相应的人脉关系。而在设计公司上班的人员整天面对就是那么几号人，接触人员较窄。多种因素导致众多md人员，特别是年龄较大的人员想转做项目管理或研发管理方面的工作。
金三维特此开设针对“有结构基础的人员”开设“手机项目管理培训”。该班别内容适合的工种：手机项目工程师；手机项目经理；也适合(非手机行业)制造业项目经理；(非手机行业)制造业研发主管；(非手机行业)产品开发管理。
金三维会教你大公司的整套项目运作流程（期间也会讲到小集成公司项目工作的注意点），各阶段的表格制作，专业项目管理软件的应用，大公司内部的勾心斗角分寸把握，处理好与上司、下属及平级间的关系。
手机项目培训,手机项目经理培训-培训内容章节简介
培训内容分为三大部分：1、项目管理，研发管理 2、项目管理软件应用 3、手机项目工作相关。
一、项目管理，研发管理部分内容
该部分内容包括：项目管理定义；解释什么是管理；管理者心态的建议；管理者与上下属关系的处理；管理团队组建；管理者有效的时间管理；管理者沟通建议；管理者如何正解授权。
二、project软件应用部分内容
讲解项目管理转业软件project的应用，用一个手机项目作为实例讲解project的应用。
三、手机项目工作相关部分内容
该部分内容包括：
1、集成公司，设计公司，整机工厂三种不同模式的项目工作流程；
2、对于1款机在什么时候做什么工作？比如：什么时候打什么样，什么时候下板，什么时候订屏等；
3、手机各零部件供应商，价格，供应商联系人及重要零件供应商的联系方式；
4、手机重要的测试细则；
5、手机改模指南，如何快速找到塑件问题，及后期的解决方法；
6、手机生产当中常出现的问题：注塑成型问题，电镀不良问题，丝印不良问题，锌合金不良等。
四、赠送内容：
1、对模具结构不熟悉的人员，可以与金三维“结构”班别的学员一起听模具方面的课程；
2、对于翻盖结构不熟悉的人员，可以与金三维“结构”班别的学员一起听翻盖手机结构方面的课程；
3、对于产品工艺不熟悉的人员，可以与金三维“结构”班别的学员一起听手机工艺方面的课程；
手机项目培训-培训讲义内容
因培训的内容较多，项目培训讲义内容有2000多项。更详细的内容请来现场看培训讲义。
1 项目管理定义
1.1 什么是项目
1.2 什么是项目管理
1.3 项目三要素是哪些
1.4 什么是项目干系人
1.5 什么是项目里程碑milestone
1.6 什么是项目甘特图
1.7 项目特征
1.8 影响项目成功的因素
1.9 项目失败主要因素
1.10 项目管理的五大流程
1.11 项目计划的制定（计划的作用）
1.12 项目控制的五个步骤
1.13 工作分解图wbs定义
1.14 wbs分解的标准
1.15 wbs工作编码样式
1.16 wbs分解的一般步骤
2 项目辅助软件应用 (主要讲解project软件应用)
3 项目管理工作的五大过程 (内容太多，未展开)
软件项目管理及案例分析
软件项目管理及案例分析
引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是我为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。
中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。
高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：
一、培训对象
软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。 二、 学员基础
1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;
2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。 三、师资
由业界知名专家亲自授课：
袁老师 培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。 四、培训要点
高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。
所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢? 1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，
理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。
2，实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化，我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂，软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受，促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念，包括问题分析，科学与哲学理论基础，合理的价值观和方法论，以及正确对待改进中发现的问题。 3，高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练，包括如何制定发布规划，如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素，并且采取恰当的策略。还需要注意，在今天的形势下，创新是企业的生命，项目经理必须领导团队共同策划创新的产品概念，有目的、有组织的实现系统化创新，能够使用国际上通用的方法安排项目进度与日程，这对于项目成功极其重要。
4，为了增加产品的国际竞争力，产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要，软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决，需要按照系统工程的理论进行，使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调，以期达到系统质量的最优化。这需要项目经理对软件质量控制有深刻而透彻的理解。
5，为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求，在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧，也不要期望计划一成不变，项目经理的责任是不断监控项目的进展，不断的以问题、对策与解决方案的思路，在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段。
6，我们坚信：团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现，大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上，这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队，是取得项目成功的关键步骤，而对于一个软件机构来说，团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢?
7，不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情，它既需要在宏观上把握，又需要关注细节，特别是对一些关键点需要敏锐的.识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。
本课程并不是一个泛泛的原理性课程，而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求，更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上，课程既有理论指导，也有通过案例对问题的共同探讨，把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程，也是我们赶超世界先进水平新的增长点，希望所有学员都在这个课程中受益。 五、培训内容
第一讲 从宏观集成的视角看项目管理 1，软件项目与项目管理 项目的定义与特点 项目管理及其关键要素 项目管理的宏观视角 2，集成化软件项目管理模型 从宏观的视角看项目管理 项目启动过程中的前期决策 项目管理计划的衔接 项目管理要关注产品质量 第二讲 改善软件工程方法
1，软件过程：现代对于传统的挑战 软件过程的定义与概念 对于软件过程的重新思考 传统瀑布方式的问题 对于传统项目管理的反思 迭代式软件开发过程 项目不同阶段的度量要点
2，用经济学的观点改善软件工程方法
从工作量与成本模型入手研究项目管理方法 降低软件规模或者复杂度 改进软件开发过程 创建高效率的团队 第三讲 如何进行项目策划 1，定义项目的目标和范围
建立对项目目标和范围的认识 – 定义项目大纲
定义对项目参与人员的要求，早期获得项目成员的参与
案例分析：典型项目的组织机构(大中小型项目组织结构设置要点) 记录上述内容，作为项目计划的第一部分 2，工作拆分
为进行详细估算和日程的排定提供基础 确保工作识别的完整性 增加项目的成功机会 项目特点及策略确定
案例分析：大型项目特点及关键策略确定(某知名商业银行信用卡核心系统、美国宇航局项目) 拆分的重要原则
WBS拆分颗粒度实例讲解 3，风险管理 风险的识别 风险分类学 识别风险方法论 案例分析：识别风险 风险应对策略
案例分析：风险策略举例 缓解方法
案例分析：风险应对(某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程) 4，软件估算
软件估算思路：自顶向下和自底向上 Wideband Delphi方法
功能点方法(标准及简化功能点方法)
供应商采购的估算应用(中国软件行业软件工程定额标准) 基于历史数据的估算方法
大项目估算结果举例(某知名商业银行信用卡核心系统) 某大型国有商业银行工作量及工期标杆系数举例 5，干系人管理
6，项目计划的承诺及基线化 第四讲 如何进行项目监控 1，项目监控的范围和内容
2，对照计划监督项目 3，分析监控数据
项目量化管理：挣值分析法 挣值分析法基础
三个重要概念：BCWS,BCWP,ACWP 挣值分析实例展示及分析练习 实施里程碑评审
4，项目监控中的项目管理活动 管理纠正措施 5，项目监控样例展示 项目周报 项目会议纪要
干系人及关键依赖关系 项目数据统计分析报表 项目管理工具简介 第五讲 供应商管理
1，供应商管理的范围和内容 2，供应商管理的主要流程 3，供应商管理的关键点
关于IT系统建设策略 产品选型评估要点
样例展示：某外包项目选型评估报告及评估细项 供应商管理策略
样例展示：某外包项目采购合同 项目测试与验收策略
样例展示：某外包项目验收计划 交付物验收
人力外包及维护类外包管理 第六讲 如何进行需求管理 1，需求管理的范围和内容 2，获得对需求的一致理解 获得对需求的理解 获取对需求的承诺
需求受理流程，改变业务的习惯，加强流量控制 3，需求跟踪 4，需求变更控制
确定需求变更类型 审批变更申请 管理变更请求
案例分析：某大型项目项目管控机制
系统日常升级维护中的需求变更控制：版本排期与冻结机制
5，需求管理参考模板：某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例 第七讲 打造有战斗力的团队 1，项目经理的领导力
领导力以及领导力模型 激励、组织与创新
理解开发人员的典型动机
最重要的个激励因素 正确应用奖赏和鼓励
关注让士气崩溃的杀手问题 如何培养自己的领导力 3，实现有效的团队合作
4，提高项目开发效率的的原则与技巧 避免做错事胜于做正确的事 管理原则与技术原则
一个标准是否可以适合所有情况? 项目按时完成的可能性 感知与现实的差距 时间到哪里去了? 典型的进度改进模式
六、培训目标 1，掌握复杂软件项目规划与监控的方法，并在实际项目过程中灵活应用; 2，在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制; 3，在项目管理中正确实施质量控制方法;
4，对项目过程中的团队有深刻的理解，确保软件项目走向更高层次的成功; 5，通过对问题的分析与系统思考，对软件过程与管理方法进行优化与改进。
七、培训时间、地点 ;
如何做软件项目管理
软件项目管理涉及多个方面，包括以下内容：项目规划：确定项目的目标、范围、可交付成果、时间表和资源需求。制定项目计划，确定工作分解结构（WBS）和里程碑。需求管理：收集、分析和管理项目的需求。确保需求明确、一致，并能够满足用户和利益相关者的期望。进度管理：制定项目进度计划，跟踪任务的完成情况，识别和解决进度延迟或风险，确保项目按时完成。资源管理：确定项目所需的人员、设备和材料资源，并有效地分配和利用这些资源。管理团队成员的角色和职责，确保资源可用性和适当的技能匹配。风险管理：识别、评估和应对项目风险。制定风险管理计划，执行风险分析，采取适当的风险应对策略，以降低风险对项目目标的影响。质量管理：制定项目质量计划，确保项目交付的成果符合质量标准和要求。执行质量控制活动，监督项目过程和成果的质量，进行质量审计和测试。沟通管理：建立有效的沟通渠道，确保团队成员、利益相关者和客户之间的信息交流畅通。编制沟通计划，进行定期的沟通和报告。问题解决和决策：识别和解决项目中的问题和冲突。制定解决方案，进行决策，推动项目向前发展。变更管理：管理项目变更，包括变更请求的评估、批准和实施。确保变更对项目范围、进度、成本和质量的影响得到适当的控制。项目监控和报告：监控项目的进展和绩效，跟踪关键指标和度量。定期编制项目报告，向利益相关者和管理层汇报项目的状态和风险。供应商管理：与供应商进行合作，管理外部资源和合作伙伴的交付。确保供应商符合合同要求，按时交付高质量的成果。团队管理：领导和管理项目团队，激励团队成员，促进合作和协作。建立良好的团队文化，解决团队内部的问题。软件项目管理的目标一般包括以下几项：如期完成项目；保证项目质量；用户需求得到确认和实现；妥善处理用户的需求变动；项目成本控制在计划之内；保持对项目进度的跟踪；顺利实施系统配置管理。这些目标都能通过8Manage PM来实现。
项目管理软件有用吗(如何做好软件项目管理)
楼上有两位已经把项目管理软件的重要性说的比较清楚了，就我个人理解，简单来说就是让管理者轻松地掌握项目的进度，而具体的负责人员也可以明白自己在特定时间段内该完成的内务。从上到下都知道自己在干嘛，该干成什么样子，什么时候该完成。项目管理顾名思义是对项目进行管理，所以任何有项目需要管理的企业都需要这种软件的。所以也就没有特定性质的什么企业需要，有项目就用项目管理软件罗。楼上的都没有进行品牌推荐，我还是推荐一下吧，我是最近才开始用这家的，虽然不知名但软件和价格都很实在，物美价廉谁都喜欢吧~所以让大家知道也不是坏事。全程软件的PM任务项目管理软件。就是这个了，其他的太贵我们都没考虑，所以只推荐这一个。希望有帮助到你~
软件项目管理中最突出的问题是什么
亲，您好，软件项目管理中最突出的问题是：(一)缺乏项目管理系统培训。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专招收项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的)，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。(二)对项目计划认识不足。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。(三)管理意识存在偏差。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨千，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，一些不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。(四)相互间缺乏沟通。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。【摘要】
软件项目管理中最突出的问题是什么【提问】
亲，您好，软件项目管理中最突出的问题是：(一)缺乏项目管理系统培训。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专招收项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的)，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。(二)对项目计划认识不足。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。(三)管理意识存在偏差。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨千，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，一些不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。(四)相互间缺乏沟通。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。【回答】
软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。 为使软件项目开发获得成功，关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源（人、硬件/软件）、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量（成本）、进度安排等做到心中有数。 这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工程过程最后结束时才终止。【回答】
软件项目管理中最突出的问题
您好，对于您的问题【软件项目管理中最突出的问题】这个问题为您做出如下解答。：亲亲你好，软件项目管理中最突出的问题是：(一)缺乏项目管理系统培训。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意xing、盲目xing比较大。在软件企业中，以前几乎没有专招收项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的)，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。(二)对项目计划认识不足。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。(三)管理意识存在偏差。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨千，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，一些不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理xing，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。(四)相互间缺乏沟通。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。【摘要】
软件项目管理中最突出的问题【提问】
您好，对于您的问题【软件项目管理中最突出的问题】这个问题为您做出如下解答。：亲亲你好，软件项目管理中最突出的问题是：(一)缺乏项目管理系统培训。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意xing、盲目xing比较大。在软件企业中，以前几乎没有专招收项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的)，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。(二)对项目计划认识不足。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。(三)管理意识存在偏差。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨千，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，一些不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理xing，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。(四)相互间缺乏沟通。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。【回答】
以下为相关拓展，希望对您有帮助：软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。 为使软件项目开发获得成功，关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源（人、硬件/软件）、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量（成本）、进度安排等做到心中有数。 这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工程过程最后结束时才终止。【回答】
请问PMO项目经理的职位到底是干什么的？需要会哪些东西？待遇和前景如何？我在上海
PMO基本概念如下。据我所了解PMO需要较深的行业经验，与人脉。还需要对项目有整体的把握，以及较好的流程控制、沟通能力。
如果你还是个年轻人的话，就要具体判断你想要从事的这个行业目前的状况。以IT业为例，大型ERP系统类的PMO身价不可限量，但是年轻人也极少，相对小型的项目的话还是有机会的，还是要看个人的了。
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PMO即Project Management Office（项目管理办公室），是随着IT产业的潮流应运而生的产物，最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。虽然它在节约成本和提升项目管理质量上目前还很难有一个可量化的指标，但是越来越多的公司和企事业单位在它们的IT部门设立集中的PMO，统管所有IT项目。 PMO（项目管理办公室）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。
PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）： 管理PMO所辖全部项目的共享资源； 识别和开发项目管理方法，最佳实践和标准； 指导、辅导、培训和监督； 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度； 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）； 协调项目之间的沟通。 PMO的核心职能包括： 1-定义并推行可重用的项目管理流程； 2- 集中控制项目进展和资源调配。 那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。 国内很多公司应该是更倾向于后者，一方面，项目管理或者说软件工程本来就是一门艺术，很难有一个定式，就算有再多的“最佳实践”，根据项目具体情况的不同，也很难保证它们就一定适用，现实中要找到真正管理经验丰富，可以向别人提供理论指导的人才，并非那么容易；另一方面，后者能够更加直接的体现出PMO存在的价值，不光是直接的具体的项目管理，也有利于确定不同项目的类型和轻重缓急，合理分配资源。 项目经理与PMO的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括： 项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会； 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源； 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。 当然，如果一个PMO最终做成一个完全意义上的行政部门的话，它也不应该同公司的企业文化相冲突，它起到的作用也应该更多的体现在如何去将项目的失败和公司的亏损减到最低限度，如何提高公司的项目管理水平，而不是一味的、机械的通过所谓的“标准流程”处理项目的实际问题，或者仅仅是一个跟踪项目进度，通常以一种管理者的姿态去命令各个项目组的部门。它应该同公司的各个相关部门：如CIO、CAO和QAO，以及具体的项目组、公司财务和高层管理部门共同协作，促进公司各个项目的顺利实施。 一个比较常见的、直观的说法是，PMO需要保证所有其属下的PM具备管理当前项目的能力。而从长远来看，最理想的PMO能够给公司的IT部门带来持续不断的业绩提升。
达内C++软件工程师培训具备什么优势？
达内C++软件工程师高端课程是达内IT培训集团首创的特色课程，目前尚没有其他的 机构开设此课程。它兼顾Linux和Windows平台上的C++技术要求，专注于培养企业需求量大、就业率高，但人才市场紧缺的软件开发工程师。成绩合 格的毕业生将具备相当于1-2年C++软件工程师的项目经验。
内容全面涵盖Unix开发环境、Oracle数据库、C/C++基本语法、面向对象编程、数据结构与算法、Shell编程、Unix环境编程和开发工具、多线程编程等，并囊括时下最流行技术，糅合大型实战项目，精深讲解。
达内与多家知名IT企业达成战略合作伙伴关系，参加达内培训的成绩合格学员都可以推荐到达内合作企业就业。
软件企业如何面对项目管理
如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发与系统集成为主的软件企业，是行之有效的管理方法。
问题多多
项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。一个典型的项目基本可以划分为启动、计划、控制、执行、收尾五个过程。而软件企业实施项目管理的挑战，可以说是贯穿于项目的整个生命周期。
启动过程面临的第一个挑战是“项目目标含糊，充满冲突”。项目的利益相关者，如项目发起人、成果使用者、负责单位等之间对需求理解不一致，对项目的目标设定不一致。启动过程面临的第二个挑战是“交流语言不规范，缺乏沟通技巧和工具”。以上两方面的挑战导致了在项目启动过程中，很难使项目目标被清晰定义及一致理解。管理学上经常提到的“信息漏斗”，就是指这样一个非常重要的问题。除此之外，对项目目标一致性重视程度不够，也是项目启动过程中普遍存在的一个问题。很多项目管理者低估了达成项目目标一致性的难度，在这方面投入的精力不够，往往简单地认为已经达到一致。因此，很多项目其实是在目标没有定义清楚的情况下匆忙启动的。
项目计划过程面临的挑战就是计划的准确性差。产生这个问题的原因是多方面的。首先，是信息不充分。很多项目经理在制定计划，尤其是制定一个新的项目计划时没有认真地去挖掘项目信息，没有花足够的精力去与客户进行深入交流。由于没有真正使项目目标达到一致，因此项目人员获取的信息往往是互相冲突的，是“垃圾信息”，对制定计划没有有效的帮助。第二，缺乏科学的估算方法。第三，对计划工具的抵制。第四，缺乏对数据的统计积累。这也是一个非常具有挑战性的方面，也是我们在企业发展中应注重加强的方面。
项目实施过程面临的挑战是由于计划不准确、关键路径不能锁定，从而导致里程碑目标不能保证项目目标，项目实施的时间压力增大；导致资源调动配置不合理，成本上升。在时间和成本的双重压力下，公司的质量管理很容易流于形式。
而在项目控制过程中，由于受项目时间和资源的限制，项目管理者必须能够准确及时地了解各方面的变化，以及由此带来的连锁反应，并做出相应的系统调整。然而，在没有有效数据积累和信息不充分的情况下，这方面的难度很大。
由于从项目启动，到项目控制都存在着很大的挑战，因此在项目收尾过程中关于时间、质量、成本和项目范围的冲突在这个过程中集中爆发出来。这些冲突主要表现在三个方面：一是客户与项目团队之间，项目团队可能认为已经完成了预定任务，达到了客户需求，而客户并不这样认为；二是项目团队与公司之间，项目团队可能认为自己已经付出了艰苦的努力，已经尽到了责任，然而公司却因为项目成本上升和客户满意度不高并没有获得利润；三是项目成员之间，由于缺乏科学合理的评价体系，项目完成后的成绩属于谁、责任属于谁的问题往往造成团队成员之间的互相不理解。
更重要的是软件企业中往往没有把项目经验与教训转化为知识的意识与机制。在一个项目中出现的问题，经常会在以后的项目中重复出现。这也是为什么很多软件企业在发展到一定阶段，停滞不前“陷入泥潭”的重要原因之一。
应对有规
根据近年来中创在项目管理方面的实践，我们提出了“加强策划、加强计划，变化管理、知识管理”四句话，这些是针对项目管理不同阶段提出的需要特别强调的问题，希望通过强调这些问题来规避风险，管理变化。
加强策划的目的包括：明晰项目的价值、定义项目目标、使项目目标被一致理解。其中，最重要的一条就是项目目标被一致理解。加强策划的方法，第一条就是“发现真正的客户”；第二，要分清客户需求与项目成果特性之间的关系。第三，要充分发挥行业专家的作用。在项目实施过程中，要调动的往往不仅是公司内部的资源；第四，要深入沟通；最后，项目策划过程中要强调的是“公司知识的注入”，就是要把公司过去的项目成果、知识等充分应用，不要什么东西都从头重来。
为了加强计划的有效性，我们在公司内部十分强调科学方法与工具的使用，并专门开发了数字神经系统。“数字神经”这个名字是从微软借用来的。最初听到这个词时，还以为只是一种理念的炒作，但深入思考之后才发现“神经”这个词用得的确非常好，好在它表示出来两方面的含义：一是数字只有联结起来才有用，孤立的数字是没有太多价值的；二是表示出了“快速反应”的意思，在当今这个高速变化的社会，能否快速应变是至关重要的。这个系统的完成对于公司很多决策和资源的再调度、再分配起到了很大的帮助。在计划制定过程中，要强调使用模版、计划流程，通过严格的计划程序和评审签字流程，来提高计划的严谨性。为了提高计划能力，要注重研究和培训。
变化管理首先要严格变化控制流程，首先要确认基线的变化，这个基线的变化在公司内部是受到严格控制的。在很多情况下，项目组喜欢说“客户需求已经变化了；而这时客户可能会说“没有变化”。如果没有严格记录变化控制流程，就很容易产生分歧，发生混乱。我们特别强调，项目中的变化一定要获取客户及公司内部的签字认可。同时，通过数字神经系统对变化进行跟踪。另外，变化管理的第二个方面是资源的动态调配与重新组合。变化管理的第三条我们强调配置管理。变化管理的第四方面就是采用先进的质量保障体系。
如何做好软件项目管理
想要做好软件项目管理，建议使用智能化解决方案——8Manage项目管理软件。
8Manage项目管理软件是以“动态管理、实时共享”的先进理论实现的，能够一站式管理项目进度、资源、成本、绩效、里程碑、风险问题等的智能化管理平台，可解决项目管理中因信息滞后导致的项目失败的问题，从而提升企业项目管控的能力。通过不同模块、不同功能的实施和管理，破解项目管理过程中的难题。
1、项目人力管理及培训：可跨部门跨站点跨项目实现资源的跟踪及查看实际使用率，亦可根据资源申请者估算真正的资源及需求时间，检测资源技能与需求之间的差距，帮助项目经理及早解决项目资源匹配的问题，并且，拟人类思考的方式，还可帮助项目管理者推算各部门未来的技能及资源需求，及时招聘或培养相关人才，提高人力资源管理和使用率。
2、机器学习判断和预知风险：项目变更是项目管理过程中最为头疼的问题，有着“人类思考的思维”，系统能够自动检测各项目的风险及其影响并自动推出最终的影响，及时提醒项目管理者明白这些风险的严重性。并且，系统还支持用户自定义风险并全过程跟踪监测，以便项目人员可快速拟定可行的方案避免风险。
3、即时、精确的在线沟通渠道：模棱两可是项目实施过程中的大忌，项目稍有偏差便会引发一系列的风险。因此，8Manage项目管理软件系统可自动捕获电子邮件沟通并附在对应的项目与活动计划中，可跟踪项目的整个过程，方便相关人员随时查看了解，确保每一位员工均明确项目实施目标与计划，确保项目实施与计划吻合，提高项目实施成功率。
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