软件配置管理计划怎么写
亲，您好，很高兴为您解答,软件配置管理计划怎么写？软件配置管理计划应包括以下几方面内容.1.配置管理环境的物理拓扑介绍(服务器ip和作用)2.配置管理计划涉及到的人员角色3.配置管理流程(一般是开发过程流程,如何使用流或分支,并行开发和合并代码的策略和流程)4.该计划的时间安排,基于项目开发里程碑点,何时做审计,打基线,发布包.5.人员培训需求表,配置管理工具和流程的培训该计划大部分都是不需要修改的,不如配置管理的物理拓扑,一些和项目相关的信息才需要修改.这样会减少编写时间希望本次服务能够帮助到您，感谢您的咨询，祝您万事如意！【摘要】
软件配置管理计划怎么写【提问】
亲，您好，很高兴为您解答,软件配置管理计划怎么写？软件配置管理计划应包括以下几方面内容.1.配置管理环境的物理拓扑介绍(服务器ip和作用)2.配置管理计划涉及到的人员角色3.配置管理流程(一般是开发过程流程,如何使用流或分支,并行开发和合并代码的策略和流程)4.该计划的时间安排,基于项目开发里程碑点,何时做审计,打基线,发布包.5.人员培训需求表,配置管理工具和流程的培训该计划大部分都是不需要修改的,不如配置管理的物理拓扑,一些和项目相关的信息才需要修改.这样会减少编写时间希望本次服务能够帮助到您，感谢您的咨询，祝您万事如意！【回答】
配置管理计划由谁制定
配置管理计划由配置管理人员制定。配置管理流程：制定配置管理计划配置管理员制定《配置管理计划》，主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等。CCB审批该计划。配置库管理配置管理员为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限。各项目成员根据自己的权限操作配置库。配置管理员定期维护配置库，例如清除垃圾文件、备份配置库等。版本控制在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来。对配置项的任何修改都将产生新的版本。由于不能保证新版本一定比老版本“好”，所以不能抛弃老版本。版本控制的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。配置项的状态有三种：“草稿”、“正式发布”和“正在修改”，本规程制定了配置项状态变迁与版本号的规则。变更控制在项目开发过程中，配置项发生变更几乎是不可避免的。变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。修改处于“草稿”状态的配置项不算是“变更”，无需CCB的批准，修改者按照版本控制规则执行即可。当配置项的状态成为“正式发布”，或者被“冻结”后，此时任何人都不能随意修改，必须依据“申请→审批→执行变更→再评审→结束”的规则执行。配置审计为了保证所有人员（包括项目成员、配置管理员和CCB）都遵守配置管理规范，质量保证人员要定期审计配置管理工作。配置审计是一种“过程质量检查”活动，是质量保证人员的工作职责之一。
软件配置管理计划书
软件配置管理计划应包括以下几方面内容.
1.配置管理环境的物理拓扑介绍(服务器ip和作用)
2.配置管理计划涉及到的人员角色
3.配置管理流程(一般是开发过程流程,如何使用流或分支,并行开发和合并代码的策略和流程)
4.该计划的时间安排,基于项目开发里程碑点,何时做审计,打基线,发布包.
5.人员培训需求表,配置管理工具和流程的培训
该计划大部分都是不需要修改的,不如配置管理的物理拓扑,一些和项目相关的信息才需要修改.
这样会减少编写时间
CMMI中配置管理的文档和纳基线库怎么弄
- Watts Humphrey 统计思维的基础和公理 所有的产品开发和服务都是由一系列相互关联的过程组成。所有的过程都是动态和可变的，理解了这些变化是基于事实管理和系统改进的基础。而统计学思维的核心就是理解过去，控制现在和预测未来。 在CMMI中过程被定义为一系列能够被识别和在实践中执行的活动。但是过程要能够最终产出产品和服务，不可避免要涉及到人，材料，设备，工具等一系列的要素。 关于产品和服务的性能所涉及到的实际的过程表现，必须在做起决定之前进行充分的理解。回答以下问题有利于我们找出实际的过程表现: 1.什么是正常的和固有的过程偏差? 2.哪些固有的误差来源于异常的偏差? 3.造成异常偏差的根源是什么? 统计学提供了我们需要的方法和工具，来度量和分析过程行为，得出结论并执行后续的改进步骤。在OPP中我们首先需要建立过程能力基线PPB，PPB的建立首先要要确定组织的目标，找出影响组织目标的关键子过程，然后收集子过程的数据进行分析。而PPB的作用仅仅是理解过去和控制现在，为了预测未来我们必须要建立PPM过程性能模型。有了PPM我们就可以根据项目的基础信息和模型来预测项目的进度，成本和质量情况。可以使用的模型的类型主要有: 1.基本的统计和预测模型 2.蒙特卡洛模拟和优化模型(what-if分析等) 3.过程模拟模型 4.系统动态模型(基于实时的反馈) 5.概率模型(根据概率论而不是统计来进行预测) 6.可靠性成长模型(通过失败数据测试来预测未来失败情况) 如何使用PPB和PPM去选择过程和一个指标来进行改进。假设组织的目标的改进产品的质量，希望把现场缺陷密度DD(Defect Density) <0.4个/KLOC。而这个目标在我们原来发布的产品和版本中很多都没有达到，组织希望对此进行改进。为了达到这个目标，需要遵循以下步骤进行改进: 1.建立影响DD的评价准则(贡献度，潜在变革，潜在成本和风险)。 2.识别影响DD的影响因子(通过回归分析确定RV,DC和QC三个贡献因子)。 3.建立回归分析模型(DD = 389 + 2.12RV + 5.32DC -24.1QC)。 4.通过建立的评价准则评价因子(可使用蒙特卡洛模拟或敏感性分析) 建立了PPM后就需要考虑如何去改进影响因子以达到我们需要的质量目标，对于RV,DC和QC组织都可能已经有相应的过程能力基线数据，比如DC的上下限为(15,30)，均值为20。根据对多个项目的历史数据分析，可以知道DC大致的概率分布曲线。然后我们根据蒙特卡洛模拟可以得出DD的概率值(比如90%的置信区间下的DD的值为0.42)。 有了这些数据我们可以看到，现在的实际情况是无法达到我们的改进目标的，因此我们准备对DC进行改进，将DC的上下限范围进行缩小，并减小DC的均值。
PMP知识点二
1. 头脑风暴 ：是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境需要引导者进行引导。 ★头脑风暴由两部分组成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。 2. 指导与管理项目工作 ：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成功开展综合管理，以提高项目成功的可能性。 ★指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成可交付成果并达成既定目标 3. 问题日志 ：是一种记录和跟进所有问题的项目文件，可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决。所记录和跟进的内容可能包括： ▲问题类型 ▲问题提出者和提出时间 ▲问题描述 ▲问题优先级 ▲由谁负责解决 ▲目标解决日期 ▲问题状态 ▲最终解决情况 ★在指导与管理项目过程这一子过程中，问题日志首次被创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。 4. 项目管理信息系统 ：PMIS提供信息技术软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统的界面。 ★自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。 5. 变更请求 ：是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议 ★如果在开展项目时发现问题，就可提出变更请求。任何项目相关方都可以提出变更请求，应实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 ★变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。可能包括：纠正措施；预防措施；缺陷补救；更新。 ★纠正措施和缺陷补救的 区别 ： 一、定义不同 1）、纠正措施：是为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。 2）、缺陷补救：是为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。 二、着重点不同 1）、纠正措施：纠正措施偏重于对进度、成本出现的偏差或问题采取措施，多针对进度和成本。而进度、成本偏差的纠正，多是通过节省后续活动的时间，成本来实现。 2）、缺陷补救：缺陷补救强调对可交付成果质量缺陷或问题采取的措施，只针对质量缺陷。 三、针对性不太同 1）、纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的根源所采取的措施。 2）、缺陷补救：针对已经交付的产品进行缺陷补救。 6. 工作绩效数据 ：是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 ★数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼信息。在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。 例如：工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标（KPI）等。 7. 工作绩效报告 ：工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策，采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。 ★工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。 ★可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。 8. 偏差分析 ：偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。 ★可以在每个只是领域，针对特定变量，开展偏差分析，在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防和纠正措施。 9. 变更控制流程 ：实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。 ★实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。 ★变更控制的实施程度，取决于项目所在领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处北京与环境。 10. 变更控制委员会 ：CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。 ★变更控制委员会负责审查变更请求，并作出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。 ★CCB也可以审查配置、管理活动。应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关方一致同意后，记录在变更管理计划中。CCB的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动。 SWOT 分析。这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时， 它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项目、组织或一 般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织 劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍 机会的产生。 项目范围说明书： 项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述
PMP知识点一
1. 发起人 ：通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。同时项目章程由发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动。 2. 项目商业论证 ：指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。 ★商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。 ★商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能做出继续/终止项目的决策。 ★需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题以及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能在商业论证文件中进行总结。 3. 项目管理办公室 ：（PMO）是对项目相关方的治理过程进行标准化，并促进资源，方法论，工具和技术共享的一个组织结构。PMO的职责可大可小，从提供项目管理支持服务，到管理一个或多个项目。 ★PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同 ①支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。 ②控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括▲采用项目管理框架或方法论； ▲使用特定的模板、格式和工具； ▲服从治理。 ③指令型：直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。 4. 组织过程资产 ：是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。 ★组织过程资产可以分为两大类：①过程、政策和程序 ②组织知识库 ★第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由PMO或其他职能部门完成。更新工作仅需遵守与过程、政策与程序更新相关的组织政策。 ★第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会更新与财务绩效、经验教训，绩效指标和问题以及缺陷相关的信息 5. 组织结构类型 ：组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。不存在一种结构类型适用于任何特定的组织。因为要考虑各种可变的因素，特定组织的最终结构是独特的。 6. 事业环境因素 ：（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自组织的内部或者外部。 ★事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。 ★从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目就必须考虑这些因素。事业环境因素包括（但是不限于）第2.2.1节和2.2.2节所描述的因素 7. 项目经理权利类型 ：权利可能体现个人或组织的特征。人们对领导者的认知通常是因为权利；因此，项目经理应该注意自己与他人的关系是非常重要的。借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。 ★行驶权利的方式有很多，项目经理可以自行决定。由于权利的性质以及影响项目的各种因素，权利以及其运用变得非常复杂。 ★在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确。这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的方位内主动寻求所需的权利和职权，而不是坐等组织授权。 8. 项目章程 ：是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务和成果的高层级信息。 ★项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。 ★它记录了： -项目目的； -可测量的项目目标和相关的成功标准； -高层级需求； -高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果； -整体项目风险； -总体里程碑进度计划； -预先批准的财务资源； - 关键相关方名单 ； -项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）； -项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）； -委派的项目经理及其职责和职权； -发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 9. 引导技术 ：是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结果或结论，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。 10. 专家判断 ：是指基于某应用领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自于具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 ★本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见： ▲组织战略； ▲效益管理； ▲关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识； ▲持续时间和预算的估算； ▲风险识别 敏感性分析 。 敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。 敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。 蒙特卡洛分析 ：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间）成本风险如下：（也可以用来分析进度风险） 资源优化 ：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资 源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）： ★ 资源平衡 。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，项目延期。 ★ 资源平滑 。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。 范围管理计划 是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划要对 正式验收已完成的项目可交付成果 的管理过程做出规定。 决策树分析 。定量风险分析中，用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。 资源管理计划工具与技术： ★工作分解结构 (WBS)。WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。 ★组织分解结构 (OBS)。WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。 ★资源分解结构。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。 ★责任分配矩阵。责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。 采购工作说明书 ：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义
项目管理计划的内容包括什么
项目管理计划（Project Management Plan）是项目经理用来指导项目执行的文档，包含了项目的目标、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人等方面的计划和管理方法。具体包括以下内容：1、项目概述：介绍项目的目标、范围、可交付成果等基本信息。2、项目组织：描述项目组织结构、角色职责、沟通流程等。3、时间管理：包括项目进度计划、关键路径分析、里程碑计划等。4、成本管理：包括项目预算、成本控制、成本估算、成本分析等。5、质量管理：包括项目质量计划、质量保证、质量控制、验收等。6、资源管理：包括项目资源需求、资源分配、资源管理计划等。7、沟通管理：包括项目沟通计划、沟通渠道、沟通方式等。8、风险管理：包括风险评估、风险管理计划、风险应对措施等。9、采购管理：包括采购计划、采购评估、供应商管理等。10、干系人管理：包括干系人分析、干系人沟通、干系人管理计划等。项目管理计划需要在项目启动阶段进行制定，并在项目执行过程中持续更新和改进，以保证项目能够按照计划顺利进行。
项目管理计划应该包括哪些内容
有具体一下内容：（1） 项目范围计划。阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础及项目其他相关计划的基础。（2） 项目进度计划。进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。（3） 项目质量计划。质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源，规定使用哪些制度、规范、程序和标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。（4） 项目资源计划。决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息和资金等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算和费用预算。（5） 项目沟通计划。沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容，人员范围，沟通方式，沟通时间或频率等沟通要求的约定。（6） 风险计划。风险计划就是为了降低风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程。包括识别风险，量化风险和编制风险应对策略方案的过程。（7） 项目采购计划。项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。（8） 变更控制计划变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序。（9） 配置管理计划。配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。扩展资料：计划介绍项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。在其他知识领域所创建的计划可以认为是整个项目管理计划的补充部分。项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档，这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键的管理审查的内涵、外延以及时间点、和提供一个进度衡量和项目控制的基准。项目管理计划应该是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化。这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。为了创建并整合一个很好的项目管理计划，项目经理必须运用项目整合管理技巧，因为需要来自项目管理知识领域方方面面的信息。与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划将帮助项目经理指导项目的执行并理解整个项目。项目管理计划是项目管理的规划性文件，是项目实施过程项目管理的大纲和指导。根据不同的项目类型和项目管理需求，项目管理计划有很多种形式但其主要内容除对项目有一个总体的概述外，一般还需要对项目的组织、限定条件以及预期的商务目标进行分析，对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。参考资料：百度百科：项目管理计划
