急求 一两个国有企业人力资源管理存在的问题的案例分析
急求 一两个国有企业人力资源管理存在的问题的案例分析 国有企业人力资源管理的特点有这几点： （一）缺乏正确的人力资源管理观念 国有企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管理层面，，以事为中心，要求人去适应事，对与人才重使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。 （二）缺乏人力资源战略规划 近年来，国有企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高阶管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。比较常见的现象是等到用人时才去找人，没有事先的规划，更是缺乏替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等人力资源规划。 （三）企业员工流失率高 在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多国有企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。 （四）人员招聘不规范，方法单一 人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程式性和科学性。而我国相当一部分国有企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。 另外，大多数国有企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数国有企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？ （五）管理者素质不高 在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着国有企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是：1．学历不高，除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，由于国有企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。2． 缺乏现代企业管理的基本知识。一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度执行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。3. 专业结构单一，复合型的管理人才少。尤其在一些国有高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。 （六）人才晋升难，发展空间小 由于大多数国有企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。 （七）强调管理，忽视激励 大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程式的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。虽然有些国有企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作 *** ，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。 （八）注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量 许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。 究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联络。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联络。培训并未与员工个人发展相联络。 （九）人事法规政策淡漠 我国国有企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。 求助啊，企业人力资源管理存在的问题及其影响，线上等~~ 一般企业人力资源管理存在的问题表现在以下几个方面：1、核心人才流失；2、员工流动性大；3、招聘适合的人才困难；4、培训工作不科学规范；5、薪酬制度不完善；6、绩效考核不完善；7、没有健全的岗位说明书；等等。 以上因素都极大的影响到企业的凝聚力和核心竞争力的形成。 企业人力资源管理存在的问题与对策的毕业论文怎么写 人资问题很多的，你要是本科的话最好针对某一个方面的，针对人资的某个模组展开分析，如培训，针对这个企业当前的培训现状做出说明，总结优势，分析不足，在此基础上再提出改善对策的 当前我国国有企业人力资源管理主要存在什么问题 首先，当前国有企业的经营管理人员仍是行政委派。大多数由行政任命的企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益动机。 其次，缺乏对人力资源的战略规划，企业发展规划基本不考虑人力资源的发展问题，假想企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为造成企业需用人时无可用之人。 再次，国有企业只重视用人，缺乏培养、开发人的意识，人力资本投入幅度小。 请老师将标题《浅谈企业人力资源管理存在的问题与对策》译成英语 The brief *** isis of the exsisting problems and solutions of the Human Resources Manangement. 我需要一个具体国有企业人力资源管理存在问题的案例，如果有的话麻烦发给我看看，万分感谢！ 你去搜宝钢和武钢的人力资源管理案例，他们的人力资源管理是经过改组的，国企一般都存在按人配岗而不是就事论岗配人和人员繁冗、人员配备不到位（没有尽到人尽其才）的问题。 成功的案例可以参考海尔的人员改革案例。 请哪位老师将题目《浅谈企业人力资源管理存在的问题与对策》译成英语 An Overview of Corporate Human Resource Management Issues and challenges 中小企业人力资源管理存在的问题及其对策的论文提纲怎么写 公司年会是一个比较好展示人力资源部门能力展现的舞台，出席很多公司管理人员和公司一些中层干部及优秀员工，通过年会可以和他们直接接触。要有年会创意主体；当然了要有明确年会主题；要注意整体视觉设计，必须要有亮点 中小企业人力资源管理存在的问题及对策研究的基本理论怎么写 人力资源部门制度不完善，公司不予以相应重视，员工领导对制度推行不配合。对策就是采取培训外部引进等手段让企业意识到人力资源在公司发展的重要性，重视人才的管理，使人力资源不单是简单的“行政”部门。回答不专业，望采纳！ 中小企业人力资源管理存在问题的原因可以从哪几方面进行分析？ 我认为最首要的是理清架构，汇报体系，授权体系，中小企业往往职责不清，授权不清，人制大于法制，有条件的引入现代化、资讯化的管理手段。其次是培训和绩效考核体系，要能留住和激励人。到了一定时间再去回顾企业发展历史，提炼企业文化。
国有企业人力资源管理中存在的问题有哪些
亲，您好，很高兴为您解答[鲜花][戳脸]：企业人力资源管理存在的问题主要体现在以下方面：1.人力资源管理战略的选择忽视环境因素，人力资源管理体系建设缺少竞争力。企业人力资源管理战略的选择一般依据企业所面临的压力情况不同进行，主要有全球化竞争战略、全面质量管理战略和绩效改善战略等，常通过诱引、投资和参与等方式来完成。现在，一些公司诸如海尔、通用、宝洁等都已成功地实现人力资源管理战略的建设和实施并取得骄人的成绩。于是，处在改革中起步较晚亟待完善的一些企业纷纷照葫芦画瓢般仿，却忽视了环境因素的重要作用，结果可想而知。2.人员配置规划缺少全面性，对培训机制的理解存在误区。3.激励机制存在不足，绩效评估机制亟需完善。【摘要】
国有企业人力资源管理中存在的问题有哪些【提问】
亲，您好，很高兴为您解答[鲜花][戳脸]：企业人力资源管理存在的问题主要体现在以下方面：1.人力资源管理战略的选择忽视环境因素，人力资源管理体系建设缺少竞争力。企业人力资源管理战略的选择一般依据企业所面临的压力情况不同进行，主要有全球化竞争战略、全面质量管理战略和绩效改善战略等，常通过诱引、投资和参与等方式来完成。现在，一些公司诸如海尔、通用、宝洁等都已成功地实现人力资源管理战略的建设和实施并取得骄人的成绩。于是，处在改革中起步较晚亟待完善的一些企业纷纷照葫芦画瓢般仿，却忽视了环境因素的重要作用，结果可想而知。2.人员配置规划缺少全面性，对培训机制的理解存在误区。3.激励机制存在不足，绩效评估机制亟需完善。【回答】
以下是为您整理的相关回答，希望对您有所帮助：4.薪酬与福利管理的合法性有待提高。薪酬与福利是员工劳动所得、生活费用的来源和保障，是推动企业战略目标实现的重要工具，其设计与相关制度安排一直是人力资源管理中最受关注的问题之一。5.信息资源的合理开发利用需要加强。信息作为一种媒介，是企业生存环境的重要组成部分。快速全面地掌握、消化、吸收、运用、转化它，使之成为企业发展的重要力量，这对企业来讲极为关键。在现代人力资源管理制度中信息融合于每一个环节，并起着重要的作用，具体表现有：信息捕捉、采集、获取、分析、利用、反馈等。然而，一些企业在运作过程中经常忽视其某方面的作用，认为较其它方面来说，其作用可以忽略。比如说在绩效考核中不注意信息反馈，易导致不公平、不客观等现象发生，影响企业目标实现。再有在人才需求环节缺少相应的信息收集与调查分析，易导致生产成本增加、人才流失和浪费，还可导致企业内部矛盾的加深。【回答】
建筑企业人力资源管理存在的问题及应对策略
建筑企业人力资源管理存在的问题及应对策略 随着市场经济的不断发展，国家对绿色建筑的重视，国内建筑企业之间的竞争已变得十分激烈。在现阶段，建筑企业面对的更大的挑战是对人才的竞争。建筑企业不仅要防止国外大的承包商和施工企业挖墙角，更重要的是还必须使自己的企业比竞争对手拥有更多、更高素质的人才。因此，如何在新形势下加强对人力资源的管理将对建筑企业的发展产生深远的影响。下面是我为大家带来的建筑企业人力资源管理存在的问题及应对策略的知识，欢迎阅读。 1建筑企业人力资源管理存在的主要问题 (一)缺乏现代人力资源管理理念 大多数企业领导层和人力资源管理部门都未能认识到人力资源的特殊性，没有把员工视为影响组织发展的宝贵资源。很多企业的人力资源管理目前局限于工资发放、考勤等基础层面，对企业的发展没有任何实质性促进作用。正是主观思想上的错误认识，导致岗位管理、聘用管理、绩效考核等一直未能取得突破性进展，降低了建筑企业的活性。 (二)人力资源管理方法落后 我国的建筑企业由于受到历史条件的影响，未能树立现代人力资源管理的理念，对于人力资源的认识仍停留在初级阶段。这导致了企业人力资源管理过程中仍以管事为主，缺乏对人的关注与关心，忽视员工主观能动性和个性化需求，背离了现代人力资源管理的核心价值理念。同时，人力资源管理在工作中没有创新，只是按照上级部门或领导的要求和任务开展工作，影响了人力资源整体效能的发挥。 (三)人力资源开发、培养不到位 主要体现在未能将员工培训与组织战略紧密结合，造成了人才发展的非持续性及缺乏长远规划。忽视员工自身的实际需求和潜能的开发，导致员工产生反感情绪，以致形成恶性循环，使建筑企业开发培训的积极性越来越低。而部分领导过分强调投入和回报成正比，也使得单位对于人力资源的培训开发工作持消极态度，缺乏培训资源。 (四)人才流失严重 建筑企业生活条件艰苦、工作环境恶劣、薪酬待遇不高、社会地位较低等令人才逐渐流失。在市场经济体制下，由于目前国内的建筑市场僧多粥少，且管理不规范，建筑企业几乎处于找米下锅、饥不择食的被动局面，因而社会地位也相对较低。加之奖惩力度不足，个人利益未能与所承担的责任和风险有效地结合起来，没有形成有效的激励、约束机制。 (五)奖惩机制不健全，影响人力资源管理效果 首先，当前大多数建筑企业激励机制仍未建立，即使大力推行绩效考核等措施，但真正发挥实际作用的少之又少，平均主义、大锅饭思想在仍普遍存在，从而导致人员尤其是核心人员的流失。其次，激励方式过于简单化，缺乏对不同层次员工不同需求的考虑，激励效果不佳。第三，缺乏一个明确的针对不同层次与类别的可具体量化的人才评价标准体系，造成建筑企业绩效考核流于形式，考核结果往往放置一边，没有得到充分利用，起不到激励的作用。 2建筑企业人力资源管理应对策略 结合我国建筑企业的具体实际情况，为进一步提高建筑企业人力资源管理水平，建议建筑企业重视以下几个方面： (一)转变思想认识，树立人力资源是第一资源的观念 人力资源在组织的生存发展中既有基础性、又起决定性的作用。尤其在目前不断变化的内外部环境中，人力资源在建筑企业发展中所起的战略性作用更加凸显。因此，建筑企业要更加注重发挥人才的作用，真正做到以人为本，重视员工，关注员工，尊重员工，激发其潜能，实现组织与员工共同发展。 (二)提高人力资源管理水平 现代化的建筑企业是人才的集聚地，对人力资源管理也提出了更高的要求。各建筑企业根据实际情况需求，设置专门的人力资源管理部门或人力资源管理专员以负责单位内部人力资源管理工作。同时，要提高人力资源管理人员的综合素质和专业技能，以提高人力资源管理水平。 (三)加强人力资源培训体系开发 根据建筑企业的.行业特点和要求，加大对中高层管理者的培训与开发力度，提高培训的有效性和针对性，促使其更新与转变理念。培训的内容不仅要包括相关技能的提高，也要包括职业道德的强化、思想道德水平的提高等。同时，人力资源的培训开发工作要结合员工个人成长发展的需求和个性化需求。 (四)建立畅通的人才引进机制 适时地根据企业发展目标需要、市场竞争的需要建立畅通的人才引进机制。坚决制止为照顾关系、人情而接纳无用甚至有害的人员进人企业，真正做到岗有所需、人有所值。面向社会，通过公开、公平、公正的竞争，择优选聘企业经营者。对大型企业来说，也可在企业内部选拔人才，通过公开竞争的方式择优选聘经营者，提高内部人才的工作积极性。 (五)加强绩效管理改革工作，建立健全激励机制 积极借鉴和吸收现代企业人力资源管理的先进工具和方法，如平衡计分卡BSC、KPI绩效考核等，提高考核的针对性、可操作性，对员工进行全方位、多层次的考核，并将考核结果运用到人力资源管理的各个方面，包括薪酬的调整、岗位的调动、培训开发等，调动员工的主观能动性和激发其潜能，提高人力资源的优化配置水平。 总之，在当下一个充满竞争与挑战的时代，采取积极有效的人力资源管理策略，才能使我国建筑企业在市场竞争中立于不败之地。尽管我国企业的人力资源管理工作还存在这样那样的误区，但随着人力资源管理制度的完善和执行力度的加强，中国建筑企业一定会在本世纪创造出更加辉煌的业绩。 ;
国企有hr部门吗
国企有hr部门。国企内部的HR部门的角色不同于民营企业的HR部门，没有那种强势地位，更多的是一种公司层面执行性的职能部门角色，与其他部门之间的关系并非严格的监管关系，而是比较和谐的并行关系。招人的时候对于门槛要求的不低，但是人进来以后就完全放松了，放养式管理。对于业务部门来说，肯定是人越多越好啊，招的人越多，干活的人就越多，大家的工作就更轻松。至于招更多的人会增加公司的成本支出，完全不在考虑范围。另一个就是人才培养，人招进来以后没有规范的培养流程，尤其是社招人员，这有点像我国的大学的“严进宽出”模式。国企hr部门的职责1、制定本部门的工作计划，经上级领导审批后组织实施。2、制订、修改单位各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。3、根据单位发展战略，分析单位现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织单位各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。7、根据单位规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。8、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。
企业人力资源规划
一、集团战略： 二、职责与使命： 人资培训中心作为**集团战略执行单位，承载着集团人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的养成为集团战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势。其目标定位为：以问题为导向、以能力提升为基础，具有战略导向的供给功能。 其具体职能为：人资战略的制定、人才育成、人资制度建设、绩效管理、监督反馈，其关联架构如下图。 三、人力资源SWOT分析： 1、SWOT矩阵： S：（优势Strengths） 属传统行业，受经济危机冲击影响不大； 集团人力资源建设目标明确； 集团享有资源条件优势； 总管理处融洽的团队组织文化； 集团员工年龄结构趋年青化，易于接受新知识。 O：（机会Opportunity） 整体经济发展态势良好，行业前景看好； 公司战略扩张需要高素质专业人才队伍； 经济发展利于招募高素质人才； 市场经济发展需要企业及其员工不断成长； 各分、子与集团管理同步，争取资源支持。 W：（劣势Weakness） 公司人资选、用、育、留机制未形成； 各公司人事管理未上升至人资层面，管理成本较高； 总管理处未形成完整人资体系； 公司高、精、尖人才稀少； 内部沟通壁垒，不利于外部人才引入； 人力资源素质不高，后备人才储备不足； 企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力； T：（威胁Threats） 外部竞争激烈，人才流失风险增加； 员工薪资福利制度待完善，员工流失率居高不下； 新用工政策法令实施，用工成本上升； 未形成完善的留才机制，不利于留住核心人才； 员工满意度不高，工作缺乏积极性，执行力不佳。 2、SWOT分析： SO： 明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才及留才策略； 引进外部优秀人才，并能充分发挥人的绩效； 建立员工学习地图及职业发展通道； 制定人才储备培养规划，并付诸实施。 ST： 制定专项留才计划，留住公司的核心员工； 制定人才储备计划，加强人才梯队建设； 改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率； 建立和谐的企业文化，文化育人。 WO： 升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡； 将企业培训和员工个人成长需求结合起来； 制定集团及各公司的培训体系，并将二者结合起来； 打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。 WT： 各公司的`核心人才纳入集团留才规划中； 完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能。 健全相关激励措施，提高员工满意度，使员工快乐工作。 四、集团人力资源结构分析： 集团目前下属分、子公司9家，即昆山**、昆山**无锡分公司、南通**、佛山**、昌宝联、建春友、天津**、无锡**、泰元金属，共有员工493人（注*该数据统计截止日期为20XX年1月14日，详见（20XX）建总管中字第0001号函），其人力资源结构分析如下： 1、**集团员工年龄结构分析： 2、**集团学历结构分析： 综合1、2图表，**集团员工整体年龄结构趋于年青化（平均年龄27。6岁），这有利于基层班组长及一般技术人员的培养，但不利于高级人才储备建设。 3、直接员工与间接员工比例约为1：1。5（194：299），作业层与管理层比例约为2：1（194：103）。 从表3可以看出，相对于直接员工、支持部门的间接员工富余，这不利于工作效率提升和跨部门的沟通与协调，建议对非增值单位可予以外包。 4、管理层员工学历结构： 5、管理层员工年龄结构： 从该图表可以反映管理人员年龄多集中于30岁以下、且学历偏低，缺乏现代企业管理和实际运作经验，人才职业化水平有待提升。 6、缺失数据：集团总产值、员工个人薪资、员工异动数据，导致未分析项：人均收入成本、人力成本分析、员工异动分析。 7、综合上述分析，目前集团人力资源结构整体上趋趋于年轻化，不利于团队养成和高端人才储备建设；管理层员工在年龄与专业配置上大多存在断层或不匹配状态，其人力资源水平有待提升。 五、集团人力需求与供给： 1、集团未来人力需求说明： ①集团计划在20XX～20XX年新增A级厂2家，D级厂10家；20XX～2015新增A级厂3家，D级厂40家； ②其中A级厂以天津**人员编制为预设依据；D级厂以佛山**为预设依据； ③20XX及2015人力需求为净增加值。 2、人才需求与供给分析： 六、人资战略规划： 基于集团的战略规划及目前各下属公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合集团公司和下属公司之间集权和分权程度及运作模式，管理上集团总管理处将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控模式，即集团总管理处负责审批下属各公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属公司自主实施。因此总管理处在近阶段（5年内）人资培训建设将会采取以下战略： 1、将人力资源规划和集团战略规划紧密结合，切实为集团的战略的制定、执行提供依据和支持；对于集团的战略发展，人资培训中心通过人资作业，满足集团人力资源需求。 2、建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程，依据员工实际能力验证，员工的擢升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。另外将集团培训体系和下属各公司的培训体系结合起来，借助e化平台实现资源的共享，充分发挥集团优势。 3、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。 4、激活各公司人事系统，实现向人资管理升级；对下属各公司的人事管理进行必要的指导和支持，引入现代人力资源管理体系，规范公司的各项用人机制，提升其管理水平，体现人力资源价值。 5、协助各公司人事单位更好的支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各公司人事单位制定积极地人事政策，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。 七、核心策略： 1、以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台： 通过制度化和流程标准化建立，规范各下属公司的运作，降低经营风险；通过e化平台及网络实现资源共享，行使集团对下属公司人力资源管理指导、支持及服务的职能，发挥集团战略导向作用。 前提条件：集团的人力资源管理职能健全、体系完备； 推动方式：试点成功后通过培训、派驻人员指导等方式进行推广。 2、以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道： 建立集团及各下属公司培训体系，实现不同人才的培养功能（下属各公司侧重于基础员工操作能力的训练，人资培训中心侧重于管理层的管理能力和专业人才技术能力进行培养）；开展多种招聘方式如校企合作、外部引进等征才途径满足人力需求，并将引进人才导入人才育成轨道，满足公司的人才需求。 推动方式：①以昆山**为培训体系建立试点，体系完善后进行移转及逐步推广；②在珠三角、长三角、京津卫及其他A级厂地区选择技术院校开展校企合作，满足公司作业人力需求；③通过外部引进、内部引荐、同业推荐等方式进行征才并经集团系统养成以满足中高阶人才需求。 3、以绩效管理体系和激励体系为基础，形成竞争机制： 依据集团战略目标，分解为各公司的年度考核目标，经层层分解，形成每个员工的绩效考核指标；通过绩效管理和目标考核，引入激励及内部竞争机制，促成集团整体目标的达成。 推动方式：选择昆山**进行试点，指标先分解至核心员工；试点成功再进行推广。
如何提升企业人力资源管理与核心竞争力
一、人力资源管理与企业核心竞争力的关系 企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力。核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。 企业核心竞争能力是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，企业原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力，而逐渐丧失其竞争优势。企业只有进行不断的创新，才能在市场竞争中争取主动。强化企业人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工能不断推进、丰富、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。 二、基于人力资源管理的企业核心竞争力培养 企业可持续发展战略是通过获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竞争优势。各种资源中最重要的就是人力资源，人力资源的核心能力，特别是企业领导者的核心能力以及核心团队的核心能力是企业培育核心竞争力的关键因素，而人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业要建立健全基于人力资源管理的企业可持续发展战略，提升企业内部的组织优势和企业核心竞争力。 1、树立科学的人力资源管理理念。 吸收先进的管理思想，完善与社会主义市场经济体制相适应的人力资源管理制度，创新人力资源管理模式，核心目标是为了激活人力资源。只有遵循现代人力资源管理原理，尊重员工个性化的需求，建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值一致的人力资源管理格局，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，真正为提升企业的核心竞争优势奠定良好的人力资源管理基础。加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。加强人力资源的治理和整合。在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。加强人力资源的治理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动大家的主动性与创造性，对形成企业核心竞争力具有重要意义。同时，企业应充分运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。 2、积极构建企业核心价值观。 企业要逐步建立起以创新为核心的企业文化，促进企业自主创新能力的形成和发展。建立以企业领导者为重点的创新氛围，打造勇于创新的企业核心价值观。努力营造积极向上的优秀企业文化，企业文化是一种软力量，企业离开了它，就会失去的方向感和垂直重心。对企业来讲，要追求长久的发展，就必须具有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期，这就是企业的核心价值观体系。企业的核心价值观作为企业文化的精神层面，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向，是企业核心竞争力中的催化剂和推进器。有较强核心竞争力的企业，背后必有独特的企业文化作为支撑。企业要实现可持续发展，首先要有可持续发展的精神理念与核心价值观，通过核心价值观凝聚员工的智慧和力量。 3、丰富员工能力拓展渠道。 企业唯一持久的竞争优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时。培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。企业应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训，不为提高员工的知识与技能水平。加强对新员工的岗前培训，提高员工对企业的认同度，更好地为企业发展贡献力量。对在岗的专业技术人员，要强化专业技能培训，使广大专业技术人员知识不断得到更新，素质和能力不断增强；积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试，采取有效措施鼓励员工积极学业务，提高自身综合素质，成一种良好的自我成长的浓厚氛围。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争创造条件。 【拓展内容】 浅析企业人力资源管理问题 一、知识和技术密集型企业具有以下特点或特征： 企业内部员工主要由具有较高的专业技术知识与技能的人员构成；拥有大量高、尖、新技术设备；产品具有较高的知识与技术含量；生产与管理内容和环节主要依赖知识与技术活动；企业的无形资产占有相当的比重。 但所有这些只是对知识、技术密集型企业属性的一般认识和理解，如果从人力资源管理方看，从知识技术型组织对人力资源管理需求的角度出发，仅仅有以上的认识是远远不够的。应该充分认识到知识技术密集型组织和知识技术型员工在人力资源管理中的共性与个性，普遍性和差异性。 （一）知识技术密集型组织和知识技术型员工的人力资源管理普遍性和差异性 知识型员工由于其所受教育、成长环境，以及对知识技术的掌握程度等众多因素，有着较为鲜明和突出的特点和特性。 1、个性化与自主性。在知识型员工组织中，员工个体的个性化与自主性特性或特点表现得极为突出，这也是人力资源管理工作者的普遍共识。这种个性化与自主性主要体现在员工个体的需求、发展及其价值观与组织的需求、发展不对称、不平衡和不协调方面。大量的调查事实表明：现代知识技术密集企业或组织中的知识员工，对知识、专业技术的忠诚度和依赖性明显地高于对企业对组织的忠诚度和依赖性，他们大部分强调个人发展和个性发展，而把组织发展、团队发展放在第二位。 再如，知识管理专家玛汉·坦姆仆的大量实证研究也表明了知识型员工在强调个体成长方面的突出性质，知识型员工注重的主要四个因素、排序以及比重是：个体成长，占34%；工作自主占31%；业务成长占28%；金钱财富只占7%。 除此以外，知识型员工还在民主意识、人本理念、思维方式，以及其对客观事物的批判性等方面，较之其他类型个体都表现出极大的个性化与自主性。 2、挑战性与创新性。知识型组织和员工，由于其知识的自然属性因素和工作对象、内容及性的因素决定其具有挑战性与创新性。就前者因素而言，由于知识活动是知识的采集、归纳、利用、交流和创造的过程，是信息、经验加工和提炼的过程，同时在这一过程中各种转换、更新始终处于动态变化之中。这样也就在客观上要求其知识载体不断地创新以对应挑战。另外，就是知识型员工工作性质，以及人本需求因素也决定了知识型员工相对于其他群体更具有挑战性和创新性。 3、知识型组织或企业的无形资产价值比重较大，并且其价值往往取决于个体价值的大小和取舍。在当今知识经济或信息社会中，生产要素不再是像工业时代土地、劳力和资本那样简单，只是知识或以知识为代表的相关内容已经成为重要的生产要素。新的市场价值评判表明，一个组织或一个企业的市场价值将主要取决于该组织的金融资本和智力资本。而这种智力资本更多地是指以知识为代表的无形资产，并占有相当的比重。 另一个重要问题是，我们以往对知识资产或知识资本的形态、性质都比较清楚，但对其产生方式以及控制过程却有些模糊口事实上，在知识技术密集企业中，组织的知识资本更多地是掌握在知识型个体员工之中。例如，作为企业对知识的占有或拥有往往是一些制度、规程、标准、图纸、资料以及数据库类，这些只是代表真正知识资产的一小部分。而类似知识经验、技术方案、设计创意、客户关系信息，以及某些技术秘诀等，往往存在于非组织或非正式系统内，并多存在于组织内个体员工的头脑之中。因此，从某种意义上说，知识技术密集型企业的真正价值更多地是体现在组织内知识型员工个体身上。 4、对知识、知识型员工或组织的知识价值缺少有效的评价方法和手段。 从理论上讲，由于知识作为人们认识或感知的结果，其具有特殊的属性，以及其作为知识载体——人的复杂性，则长期以来对知识的价值、掌握知识的人的价值进行准确地度量是十分困难的。从而也就造成了人力资源管理在对于知识技术密集型员工和组织的真正价值度量、评估缺少有效的、定量或半定量的方法与手段。这一内容也是知识技术密集型组织或企业中人力资源管理的普遍性课题。 （二）知识技术型组织和知识技术型员工的人力资源管理差异性影响因素 知识型组织与员工虽然有着自身的特点与特性，但同时也因其受到所在企业或组织的性质、组织传统与文化背景，以及企业在市场中作用和性质等众多因素的影响，无论是知识型群体还是个体也都存着一定的差异性。 企业性质或行业属性因素。知识型员工特点受所在企业或组织的`行业特性和性质具有相当的影响。一般来讲，同样是知识型组织或员工，当企业属于完全竞争性行业，其织和员工的开放性、自主性、流动性以及个性化相对于垄断性行业较为突出：当企业或组织的产品实现过程和结果主要是以研发性质，或者是以输出“软科学”成果和“软产品”的性质时，其上述特性相对于技术成果转换和应用的企业更为突出。 企业传统和文化背景因素。一个企业的传统与文化对员工的影响是巨大的，无论是知识型和非知识型。一般认为，新兴、新型企业和倡导或具有创新文化的企业，其员工的开放性、自主性、流动性、挑战性以及个性化相对于老企业、传统文化浓厚的企业表现得突出。从另一方面说，知识经济、知识管理、以及知识型组织，它的真正动力和内涵包括了要求有不懈的创新性思维、创新行动的要素，而历史悠久或传统文化浓厚的企业与组织大多在这一方面都有所欠缺。 （三）本企业及知识技术型员工的特点 本企业是国内电力勘测设计行业中的大型知识密集、技术密集型组织。承担着国家大中型发、输、变电工程项目勘测、设计、咨询、工程管理及工程监理等工作，拥有着一大批相关专业知识、技术型员工。其企业的发展、产品实现与输出主要依靠和通过员工的各类知识、技术活动去实现。包括：专业知识技术的采集、整理、审核、共享、交流、利用和创新等环节和过程。 由于大型工程设计项目具有周期长，多专业协同工作依赖性强，对知识的重复性应用多、利用已有经验、技术资料比重较大等特点，造成组织与员工的个性化、自主性、创新性相对较弱。 企业产品因知识技术含量相对较高，其产品的“生命周期”较之其他行业要长得多。因此，客观上也造成了组织和员工的创新性相对较低。 组织和员工的工作对象是大型能源基本建设项目，接触和联系政府部门、项目投资，以及制造、施工、安装、调试组织较多，因此其组织和员工的开放性、融合性以及团队意识相对较强。 员工进入企业初期其个体的个性化，自主性、挑战性较强，但随着工作时间的加长、工作经验的增长，上述特点呈现出下降或淡化趋势。 由于本企业的性质是为国家能源基础建设提供技术咨询、服务性的组织，其人才市场较为开放、竞争较为激烈，因此造成其个体员工的流动性相对较大，特别是一些专业技术知识、能力和经验多的中青年员工。 上述企业或行业性质、产品实现结果以及知识活动的过程，决定了本企业和员工虽然是知识技术密集型组织；虽然具有知识技术型员工的一般性和普遍性特征，但也有其一定的特殊性。 二、对本企业人力资源管理中几个重点问题的认识。 （一）人力资源管理必须从企业战略发展目标出发，引入与运用知识管理 实现组织的战略发展目标的途径、手段与支持要素是多样的。但就本企业性质而言，如何在人力资源管理活动中引人和运用知识管理理念、方法和手段对知识型员工进行管理，显然是最基本、最“迅捷”的要素和途径。具体讲，在一定时期内，本企业的人力资源管理的基本目标应该建立在：运用现代管理科学技术，营造知识分享的文化，努力创造和提升员工学习和使用知识的能力，通过这种能力的提高促进其组织核心价值观的形成，并以此使员工与组织目标相统一，员工的发展与组织的发展相协调。同时，这种目标的统一与发展的协调应该贯穿于整个人力资源管理活动中的各个环节。 （二）建立和完善统一协调的人才培训体系，加速业内部人力资本增值 对于知识和技术密集型企业，强调人力资本的增值应高于资产或财务资本的增值，这是不言而喻的。而人力资本的增值途径甚至说唯一途径，就是培养与培训。进一步说，人力资本增值速率或速度基本上取决于组织对其知识技术型员工的培训体系和培训效果，包括培训的目标、方式、以及资金的投入等方面。 1、针对本企业情况，在人力资源或人才培训的基本思路和原则应该是：从知识技术密集组织特点出发，研究并建立与企业发展战略目标相的人才培训体系。其培训体系的核心或重点是围绕人力资源及人才能力的培训，包括学习能力、运用知识的能力、知识活动的掌控能力，以及知识创造的能力。 2、创建和促进组织内部知识共享环境与机制。通过有效的培训方式、方法，以及培训平台建设促进员工个体“隐性知识”向组织“显性知识”的转化。同时，也应以组织的“显性知识”反馈促进员工个体“隐性知识”的进一步提高。 3、在培训方式、方向及层面上要力求做到组织目标需求与员工个人职业发展需求相协调；远、中、近期培训方向相协调，以及高、中、低培训层面相协调。 （三）建立和完善统一协调的知识技术型员工发展与复合激励体系 从知识技术型员工的需求分析可以看出，因为其价值和需求取向都与其他群体有着一定不同，所以对其人力资源管理也应是“按需所取”，而其中的员工需求发展和激励规划与体系建设就显得尤其重要。 1、坚持实施员工多通道发展，提倡员工多岗位实践。知识技术型员工多通道发展、多岗位实践的实质是为员工提供机会成就，以及机会和成就激励。因此，在组织内部人力资源规划中有意识地为员工提供与创造这种政策与制度保障是非常重要的。特别是对一些知识技术骨干性人才，尊重其个性发展与组织发展相协调，鼓励和提倡他们向交叉专业、边缘性专业、甚至跨专业岗位实践发展，从而促进其挑战性、创新性进一步发展。 2、建立多元、复合激励体系。这一点主要是基于知识技术型员工期望的多样性特点，包括报酬期望、成就期望、机会期望。因此，在组织内部人力资源激励管理制度与机制设过程中，应充分考虑其多元复合性激励措施制定和机制形成，包括薪酬激励、成就激励和机会激励。与此同时，在这种机制或制度设计中还应充分考虑到两个方面的内容，一是各类（项）激励中激励因子的构成与确定，如培训、晋升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知识、能力、业绩以及其它要素在各项激励类型中的比例与权重构成。 （四）建立和完善统一协调的科学评价与评估体系 作为人力资源管理实践，无论是组织还是员工，也无论是管理目标，还是方式、方法以及其结果，都应建立在科学、完整、有效的评估与评价基础之上。针对本企业的具体情况，应在以下方面建立和完善其体系的建设。 1、建立和确立以知识能力与业绩为导向、为核心的企业内部人才评价体系。在这一方面要坚决克服以往重学历、重资历，轻能力、轻业绩的倾向，建立以业绩为依据，以行为品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价制度和办法。 2、完善科学测评指标。要从规范本企业内部职位分类和岗位标准入手，结合员工岗位培训规划和员工职业生涯规划，创新和建立本企业内部经营管理人才、业技术人才，以及其他人才等各类各层面人才的业绩、知识、能力测评指标。特别是要注重生产经营一线部、室专业技术类员工的业绩、知识、能力指标的创新与完善。 3、探讨创新知识、能力测评技术手段。人力资源管理理论和实践中有许多测评技术和手段，但对知识和专业技术活动、知识与专业技术创新，以及由此产生的知识与专业技术成果的量测与评估（特别是对本企业和组织的知识分享、知识贡献度的量测与评估），还缺乏科学、相适和准确的手段与方法。因此，如何加强对这一方面的探讨和创新是我们面对和亟待解决的课题。 （五）不断完善企业人力资源风险管理机制 由于知识技术型员工具有个性化强、流动性大等性质和特点，因此在知识技术密集型组织人力资源管理上存在着较大的风险管理因素。这种风险就是“确保智力资本的不流失”。 随着我国加入wto，以及国家基本建设市场的变化，工程设计咨询行业也面临着极大的竞争挑战，而这种竞争其本质就是行业内专业知识型人才的竞争。因此我们必须面对挑战，尽快建立和完善本企业内部人力资源风险管理机制。并应关注和解决好三个层面的问题。 1、建立和完善组织的人力资源风险管理，其主要内容还是前面提到的人力资源管理主要环节问题：包括员工培训、职业生涯规划与实施、采取多种或复合激励等等，特别是要关注员工的个性发展与组织发展协调问题。并且通过两者间的共同发展以期达成相对稳定的“心理契约”及其机制。 2、人才的流动，知识型人才的流动都是必然的，而稳定只是相对的。因此，企业人力资源管理者应当密切关注社会知识型人才市场的进展与变化。也就是说，随着社会人力资源市场的不断发育，随着企业内部人力资源资本价值与其接近或接轨，企业人力资源管理部分平台建设与环节应当与社会资源实现一定的信息、内容及资源共享。例如一些职业经理人才、特殊专业技能人才、工程项目管理人才的取等等。 3、人力资源风险管理应注重利用法律、法规降低其风险程度。目前，许多人力资源管理者都有共同的体会，企业、组织与员工个体的司法诉讼事例在不断地增加，既有劳动纠纷问题，也有知识产权等其他问题。这些问题的产生，一方面给企业人力资源管理者带来新的、复杂的课题，另一方面也给企业和组织带来额外成本支出。因此，企业人力资源风险管理不仅仅是协调与平衡组织与员工双向发展问题，也不仅仅是“心理契约”形成或构建的问题，还应进一步关注和注重如何利用法律法规降低风险的内容管理。
如何优化人力资源管理提高企业核心竞争力
在全球金融危机的大环境下，探讨和认识我国国有企业人力资源管理这一课题，对发展壮大国有经济，对发挥社会主义制度的优越性，继续增强我国的经济实力、国防实力、民族凝聚力，具有关键作用。本文首先对我国现阶段人力资源管理体制存在的主要问题进行了论述，分析产生问题的原因，说明战略性人力资源管理对企业发展的战略意义，指出提高我国企业人力资源战略管理的科学性，提升企业竞争力的途径。【关键词】：人力资源管理、战略提升、企业竞争力【正文】：近些年来，中国的人力资源管理发展很快。以前我们一直是向欧美等一些发达国家学习，最近也开始关注一些亚洲国家，例如临国日本、韩国企业人力资源方面的情况。这些关注意义重大，使得我们能够清晰地认识到企业获取竞争优势的决定因素是人（即现代企业竞争的核心是人才竞争），而人力资源管理是现代企业管理的重中之重。人力资源管理不应该是炒概念，而是应该从实际出发，发现问题、分析问题、解决问题。人力资源管理战略的定义就是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。企业竞争力的提高与企业的人力资源管理有着重要关系，人是企业最重要的资源，是资本，是战略的贡献者，因此，“以人为本”就成了人力资源管理战略的核心理念。一、我国现阶段人力资源管理体制存在的主要问题对比国际，在我国现阶段人力资源管理存在以下几大问题：（一） 选人基础工作薄弱，造成因人设岗，直接影响企业组织架构（二） 用人缺乏科学性，造成人才流失，直接影响企业发展战略（三） 育人不到位，造成人才技术瓶颈，直接影响企业业务流程1．人力资本投资不足。2．没有建立完善的员工培训体系。3．留人方式单一。我国企业人力资源管理上存在的上述问题，是人力资源管理理念落后，机制不顺畅，制度不健全的表现。首先，人力资源管理的理念落后，人力资源管理水平不高。其次，缺乏有效的激励机制，忽视了员工素质的培训和潜能的开发。再次，人力资源管理缺乏科学的规划，企业管理者和被管理者关系模糊。针对以上问题产生的原因进行深入分析后，我认为一般情况下产生以上问题的主要原因是：首先，全公司缺乏对人力资源管理的系统思考，没有与战略相结合，尤其是公司中高层管理者缺乏人力资源管理知识，也没有完全承担起自己的职责，造成整个公司的人力资源工作缺乏系统的规划；其次，公司相关人员没有掌握系统的先进的人力资源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影响了人力资源工作的开展，同时公司没有从系统的高度来认识绩效管理和薪酬管理的作用，导致公司相关资源的投入不足；再次，公司在考虑完善人力资源管理的同时，没有考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理的实施方法，没有建立任职资格管理体系，造成员工职业发展通道缺失等等。当然，针对具体不同的企业，可能产生的问题和原因都是不一样的，还需要用科学发展观的精神根据具体的企业具体的问题具体分析产生原因，以制定更有针对性的对策。二、战略性人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义人力资源管理是企业运作与发展的保障，是企业竞争优势的基础，是企业文化的具体依托和展开，是企业中最具多样化的要素。企业需要各种类型的人，通过管理的整合而使之成为有效的资源。当技术、资本、环境、政策的差异越来越不明显，人成为实现组织竞争优势的关键时，人力资源的重要性越来越明显，而且人力资源的构成及动作模式，竞争对手更难模仿。现代的企业文化也成为经营的一种手段，本身也带来市场价值。企业可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。而不能适应环境的企业，不能保持适度灵活性、可塑性的企业，是很容易被市场淘汰的。推行战略性人力资源管理，要将企业的注意力集中于：改变结构（包括组织结构和人员结构）和文化、组织效率和业绩、特殊能力的开发（包括企业战略能力、营销能力、财务能力）以及管理变革。推行战略性人力资源管理的目的是：通过确保企业获取具有良好技能和良好激励的员工，使企业获得持续的竞争优势，从而形成企业的战略能力，依靠员工实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。战略性人力资源管理对企业的主要作用与要求是：1、对达成企业的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值。2、加强企业文化管理，释放并开发员工的内在能力。3、开发流程使员工的贡献达到最大。4、在企业范围内，使每一个生产、技术和管理人员的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。三、提高企业人力资源管理水平的一般原则（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度（二）建立持续激励的人力资源管理制度建立持续激励的人力资源管理制度，包括以下四个方面的内容：1．用业绩激励人。2．用待遇留住人。3．用文化凝聚人。4．用培训发展人。（三）建立开放创新的人力资源管理制度当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放、透明的。如果说在产品经济时代，“人无我有，人有我优，人优我转”的产品观念、质量意识成为诸多企业致胜的关键，成为市场竞争力的主流。今天，在信息开放和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有企业的核心竞争力。随着WTO和现代企业管理制度对市场的冲击，无论传统企业改造，还是现代企业创新，都要求企业运行机制的改革拉动配套的人力资源管理制度的变革。比如企业改制，通过股权变更与改造，员工由“主人翁”变成“打工仔”，或由“打工仔”变成股东。如何适应新形势下新的企业发展需求和员工需求，如何进行股权设置，实施股权分配、内部持股已成为我们面临的问题。四、完善我国企业人力资源管理机制的途径（一） 加强“以人为本”的管理原则（二） 坚持依“法”管理的原则1．政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。2．企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。（三）采用多元化的薪酬体系（四）加强知识型员工职业生涯的设计（五）根据企业发展战略实施人力资源规划（六）建立以竞争机制为主体的人才使用机制（七）建立以绩效考评为主的分配激励机制综上所述，人力资源管理是提升企业竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。在21世纪，战略性人力资源管理将成为人力资源管理的主流。企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地，可持续发展。
事业单位人力资源管理系统可以怎么选择？
国企事业单位人力资源管理数字化建设，除了内部自行开发人力资源管理系统外，就是从外部采购成熟的人力资源管理系统支持，国企事业单位人力资源管理系统如何选择是非常关键的。事业单位人力资源管理系统涉及的功能模块十分全面，但是功能的选择对系统价格有较大影响，因此系统应用初期不能盲目求大求全，必须找出迫切需要信息化，或者员工、高层领导比较关注的业务领域，以点带面，逐步扩大应用范围。红海云事业单位人力资源管理系统在一体化的人力资源管理系统基础上，推出国企事业单位的全场景专属解决方案，包括干部选拔任用的全流程智能化管理、智能化实现民主测评、薪资总额预算管控、国资委报表智能汇报输出等。
人力资源工作存在问题及解决方案
人力资源工作存在的问题主要包括以下几个方面：1. 招聘难：随着社会和经济的不断发展，人才市场竞争越来越激烈，企业招聘难度也越来越大。2. 员工流失：企业员工流失率高，造成企业经营成本增加，业务受影响。3. 绩效管理不足：企业绩效管理不足，导致员工工作积极性不高，业务表现下降。4. 薪酬福利问题：企业的薪酬福利体系不合理，导致员工流失、绩效下降等问题。解决这些问题可以采取以下措施：1. 招聘难：优化招聘渠道，提高企业品牌知名度，提高薪资待遇和员工福利，提高企业吸引力。2. 员工流失：建立健全的员工福利体系，提高员工职业培训和晋升机会，关注员工需求，提高员工满意度。3. 绩效管理不足：建立完善的绩效管理机制，为员工制定明确的工作目标和考核标准，激励员工提高工作绩效。4. 薪酬福利问题：建立合理的薪酬福利体系，考虑员工的工作表现和市场薪酬水平，提高员工薪资待遇和福利待遇。除此之外，人力资源部门还需要不断创新和提升自身的管理能力，转变观念，注重人性化管理，积极探索适合企业的人力资源管理模式，从而提高企业的管理水平和竞争力。【摘要】
人力资源工作存在问题及解决方案【提问】
人力资源工作存在的问题主要包括以下几个方面：1. 招聘难：随着社会和经济的不断发展，人才市场竞争越来越激烈，企业招聘难度也越来越大。2. 员工流失：企业员工流失率高，造成企业经营成本增加，业务受影响。3. 绩效管理不足：企业绩效管理不足，导致员工工作积极性不高，业务表现下降。4. 薪酬福利问题：企业的薪酬福利体系不合理，导致员工流失、绩效下降等问题。解决这些问题可以采取以下措施：1. 招聘难：优化招聘渠道，提高企业品牌知名度，提高薪资待遇和员工福利，提高企业吸引力。2. 员工流失：建立健全的员工福利体系，提高员工职业培训和晋升机会，关注员工需求，提高员工满意度。3. 绩效管理不足：建立完善的绩效管理机制，为员工制定明确的工作目标和考核标准，激励员工提高工作绩效。4. 薪酬福利问题：建立合理的薪酬福利体系，考虑员工的工作表现和市场薪酬水平，提高员工薪资待遇和福利待遇。除此之外，人力资源部门还需要不断创新和提升自身的管理能力，转变观念，注重人性化管理，积极探索适合企业的人力资源管理模式，从而提高企业的管理水平和竞争力。【回答】
我还是有些不太明白，回答能否再详细些？【提问】
人力资源工作存在的问题主要包括以下几个方面：1. 招聘难：随着社会和经济的不断发展，人才市场竞争越来越激烈，企业招聘难度也越来越大。2. 员工流失：企业员工流失率高，造成企业经营成本增加，业务受影响。3. 绩效管理不足：企业绩效管理不足，导致员工工作积极性不高，业务表现下降。4. 薪酬福利问题：企业的薪酬福利体系不合理，导致员工流失、绩效下降等问题。解决这些问题可以采取以下措施：1. 招聘难：优化招聘渠道，提高企业品牌知名度，提高薪资待遇和员工福利，提高企业吸引力。2. 员工流失：建立健全的员工福利体系，提高员工职业培训和晋升机会，关注员工需求，提高员工满意度。3. 绩效管理不足：建立完善的绩效管理机制，为员工制定明确的工作目标和考核标准，激励员工提高工作绩效。4. 薪酬福利问题：建立合理的薪酬福利体系，考虑员工的工作表现和市场薪酬水平，提高员工薪资待遇和福利待遇。除此之外，人力资源部门还需要不断创新和提升自身的管理能力，转变观念，注重人性化管理，积极探索适合企业的人力资源管理模式，从而提高企业的管理水平和竞争力。【回答】
人力资源工作存在问题及解决方案
加强招聘管理、完善培训体系、改进福利待遇，提高招聘效率、培训质量和员工福利水平。【摘要】
人力资源工作存在问题及解决方案【提问】
人力资源工作存在的问题很多，比如招聘过程不够高效，培训效果不够理想，福利待遇不够吸引人等。解决方案是：一是加强招聘管理，利用现代技术提高招聘效率；二是完善培训体系，增加培训质量；三是改进福利待遇，提高员工的福利水平。【回答】
能不能再展开讲讲？【提问】
加强招聘管理、完善培训体系、改进福利待遇，提高招聘效率、培训质量和员工福利水平。【回答】
新中国成立后,我国国有企业人事制度的发展经历的了()几个时期。
新中国成立后，我国国有企业人事制度的发展经历了三个时期：第一个时期是从1949年到1978年，这段时期以“政治主导”为主要特点，以政治路线为指导，加强党的领导；第二个时期是从1978年到1993年，这段时期以“经济主导”为主要特点，以经济路线为指导，加强科学管理；第三个时期是从1993年到今天，这段时期以“法制主导”为主要特点，以法制路线为指导，加强法治管理。
浅析国有企业人力资源管理的有关问题及对策|人力资源管理六大模块
一、国企人力资源管理存在的问题 （一）选人方面缺乏科学性 首先，选人标准不科学。在员工招聘方面，应当遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”的选入模式，但在国企，事实上选人时往往存在过多不正常因素的干扰。其次，选人缺乏长远眼光。在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，没有人才储备，缺少对未来人力资源需求的规划。此外，国企选人时越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。
（二）国有企业人员选用权力过分集中
缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。
（三）国有企业人员选用仍然主要靠领导“相马制”
人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。
（四）国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响
很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性。
（五）国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，缺乏法制化规范和科学操作程序
就用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是：一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，用人标准往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以“好人”为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以“能人”为标准，用了不少小人和坏人。
（六）培训工作不到位
国有企业对新招进来的人员进行短暂的岗前培训，时间一般为一个月，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧，如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难。二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。
国有企业不愿在育人方面投入资金，原因有：一是国有企业领导人的频繁更换，导致他们生产经营过程的短视行为，对任期内只增加生产成本而很少收益的人力资本投资自然不感兴趣。二是国有企业担心被培养人才的流失。在目前国有企业员工“跳槽”到民企、外企的情况日益普遍，国有企业在培养人才方面往往自己挖井别人喝水。
二、国企人力资源管理对策分析
从上述国有企业人力资源和管理存在的问题来看，国企人力资源管理环节还很薄弱，可以从以下方面逐步完善。
（一）依靠制度进行管理，实现选人用人的法制化
首先，国有企业领导者要树立依靠制度管理干部的观念，克服在人事工作中随心所欲的状态，一切人事工作都必须按规定办理。其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。
（二）改变用人权力高度集中弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化
一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。
（三）树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现国企人力资源管理的现代化
一是树立人力和人才是第一资源的观念。二是建立新体制，变大锅饭机制为优胜劣汰的竞争机制。变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地。三是采用新方式 ，运用新手段。国有企业人力资源管理要从手工劳动转到运用现代科技手段上来。
（四）牢固确立“第一资源”、“第一战略”理念
坚持以人为本是科学发展观的本质和核心。经济的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用，以人力资源为载体的知识和技术就成为第一资源，成为社会财富的标志、内容和动力。在某些发达国家，知识经济的崛起，高科技的迅速产业化，使科技进步对经济增长的贡献率骤然增加。知识已成为比能源、原材料、资本等更为重要的经济因素。因此国有企业必须牢固确立起人力资源是第一资源、人力资源管理战略是企业发展的第一战略的理念，唯有如此才能建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理新体制和机制。
（五）优化人力资源配置，实现人尽其才
通过合理配置企业人力资源，真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，竞争上岗，择优录取，按市场化的需要配备人员，使企业需要的人走进来，不需要的人淘汰出去，搞活企业，提高生产效率。推行竞聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式，把优秀人才选聘到合适岗位上。推行从业人员职业化进程，并根据不同岗位、不同层次，设计不同的用工期限和待遇，形成正常的流动机制，有效地促进人才流动，吸引高素质、高学历人才。
（六）完善员工培训制度
一是要树立培训就是投资未来的观念。企业对员工进行培训就是要员工对公司的企业文化，企业理念以及整个企业操作流程了解和熟悉，最后能熟练操作，这就是培训的目的。
二是要加大资金投入，完善培训体系。企业要在激励竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工的培训是提高员工素质必不可少的关键一环，发达国家企业重视员工的培训由来已久，并把培训作为企业的一项基本制度来执行，投入了大量的经费。如摩托罗拉等公司将员工工资总额的5%-10%用于员工培训，在人力资源培训上的重金投入,既可满足员工个人发展的需要,又可满足企业知识积累和创新的需要,为公司带来长期的发展和巨大的创效潜力。因此,国企必须千方百计筹集资金、加大投资力度，完善培训体系。
三是要对员工进行技能开发，以提高其综合能力。它包括培养职业能力、提高职业能力和转换职业能力。根据我国国企的实际情况和需要，要切实加强员工的技能开发，并通过相关制度和机制的建立，形成企业人人争学技术，个个争当技术能手的良好氛围。技能开发主要可采取以下形式：岗前培训、岗位培训、转岗培训和经理培训。
四是要挖掘人的潜能就要对员工进行智力开发，这主要包括知识和创造力的开发两方面。企业可采取与相关高校联办班的形式，把课堂搬到企业里。为提高骨干员工的知识水平，还可有计划地安排员工以半脱产的方式参加各种培训班。同时鼓励员工自我进修，形成崇尚学习的良好风气。
近年来，许多企业将人力资源管理提高到战略的高度，无论是在宏观上还是在微观上均予以高度重视。所以，人力资源管理的好坏，在很大程度上决定着企业的“生命”和兴衰。目前国有企业人力资源管理还存在很大的弊端，只有通过不断完善，国有企业才能在激烈的市场竞争中发挥其优势，使企业经济有长足发展，进而提升国家的竞争力。
(作者单位：内蒙古煤矿安全监察局)
企业人力资源管理的十大误区
企业人力资源管理的十大误区 从本质上讲，人力资源管理在我国并不是一件新鲜事物。五千年的文化积淀，从来不乏对“人”的关注和重视，即使在长期的封建专制统治时期，“得民心者得天下”、“民可载舟，亦可覆舟”之类的格言警句已经深入人心。毛爷爷也明确指出：世间一切事物中，人是第一可宝贵的。一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。下面是我为大家带来的企业人力资源管理的十大误区，欢迎阅读。 误区之一：“流动增值论” 由于传统计划体制的束缚，受到人才单位所有制观念的制约，有些人在自己的工作岗位上难以发挥作用但又不能自主选择单位或岗位，在这种情况下，有些学者提出，通过流动，人才可以找到发挥自己作用的地方，因此，流动增值的观点便流行起来。这种观点鼓励人们通过流动和跳槽来寻求适合自己的岗位或单位，来寻求能够发挥自己专长或特长的地方，来追求个人价值的实现。毋庸质疑，这一观点从某个角度来讲是有积极意义的。个人价值的实现，在很大程度上取决于是否能找到真正适合自己兴趣和专长的岗位和组织。通过个人的自由流动，可以解决过去“大一统”体制下个人选择完全被社会或政府所控制的被动局面，可以根据个人的兴趣、爱好和特长去选择真正适合自己的舞台，可以在一定程度上实现人才的优化配置，使人才配置符合市场规律。但是，不可否认的是，这种观点也存在先天的不足。首先。他们混淆了价值和价格的概念，流动能够增加价格(也就是收入)，但是不一定增加价值。某个人的价值，无论是社会价值还是商业价值，在一定程度上是固定的，通过流动是无法提升价值的，但确实可以提高价格。价值与价格的脱节，使得人们把这两个概念混为一谈了。其次，人的价值的发挥需要一定的条件，其中，组织和岗位是一个人发挥作用的重要舞台。而任何一个人对于组织的价值，都不能完全归结为他个人的行为，而是个人在与领导、下属、同事等交互作用的过程中体现出来。这种交互作用，是通过长期积累而实现的。实现个人价值的平台，不仅是工作本身，更重要的是组织因素。而组织因素中，和谐的人际关系和同事配合是决定性因素。正是这些因素的共同作用，构成了一个人实现个人价值的稳定的平台。一个人的社会资本也正在这个过程中逐渐积累起来的。社会资本理论告诉我们：人的价值不仅体现在人的能力上，更体现在人的社会关系中。 误区之二：“人力资源万能论” 随着知识经济时代的到来，社会上出现了过分夸大人力资源作用的现象，把人力资源等同于组织的核心竞争力。实际上，个人能力的发挥需要适当的工作和机会，对组织来说，如何为每个人才提供适当的工作和机会，如何通过有效的手段调动人才的工作积极性等，都属于管理的问题。人力资源的有效管理需要一定的文化、制度和机制。只有优秀的人才，没有人才施展才华的机制和环境，人才的作用不可能得到真正的发挥，人力资源的作用也就成为空谈。因此，实际上并不是人力资源重要，而是造就人力资源的机制和制度重要。没有合适的机制和制度，即使是人才也会被压抑或埋没。吴春波教授已经明确提出了制度重于人才的观点。 误区之三：“精英论” 该观点认为：知识经济时代人力资源管理的重点是知识型员工，只要管理好这部分人，企业就能够获得持续竞争优势。且不说中国是否进入了知识经济时代，即便是，对于企业来说，如何定义知识型员工以及知识型员工占全体员工的比例都还是一个未知数。而我们比较确定的是，组织内部一定有大量非脑力劳动为主的员工，他们构成了员工的大多数，而他们不属于知识型员工。例如生产线上的.操作工人，窗口行业的柜员，还有诸如清洁工、服务人员等，如何对这些人实施有效的管理，我们尚没有成熟的理论和方法。而这些人的工作，对于一个组织的有效运作，具有决定性的作用。西方把这样的工作叫做“入门水平”的工作，意思是从事这样的工作，对知识和技能的要求不很高，但对态度的要求比较高，他们的工作直接关系到整个组织的目标是否能顺利实现。由于不需要很高的技能，因此，从事这些工作的人一般在组织中的晋升通道受到很大限制，甚至可以说没有什么晋升空间，可他们的工作又十分重要。如何对这样的人进行有效的管理，目前还没有成熟的理论来指导，也缺乏有效的经验可供借鉴。因此，对于人力资源管理来说，知识型员工和非知识型员工至少处于同等重要的地位。 误区之四：“战略论”，也叫做“理念论” 该论调认为：人力资源管理的重点是战略问题或者是理念的问题，只要有了战略，有了好的理念一切问题就迎刃而解了。其实，这种观点恰恰人力资源管理的系统性和完整性。人力资源管理，确实需要正确的战略和理论来指导，但同样不可或缺的是能够把战略和理念变成现实的技术、方法和工具。从战略的角度思考人力资源管理问题与人力资源管理战略是两个不同的概念。作为系统的人力资源管理，必须是从战略、理念，到技术、方法和制度相互配套、共同作用的一个系统。就国内企业目前的情况来看，人力资源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力资源管理技术和方法，有效的人力资源管理技术和方法，永远是人力资源管理不可或缺的重要内容。中国目前并不缺先进的理念，真正缺少的是人力资源管理的技术和方法。 误区之五：“人力数量论” 很多企业普遍存在这样一种现象：以博士、硕士等高学历员工占全体员工的比例作为衡量自身人力资源管理好坏的关键指标。虽然吸引和留住高学历人才是反映一个组织人力资源管理质量的一个方面，但不能将其作为最重要的指标。衡量人力资源管理的效果，还有很多指标，其中最重要的指标应该是人均劳动生产率。以最少的投入做最多的事情，这是人力资源管理需要追求的目标。发挥每个人的智慧和才能，真正做到“人尽其才”、“才尽其用”是组织管理的最佳境界。从人性化管理的角度来讲，真正有效的人力资源管理，应该是本科生能完成硕士生才能完成的任务，硕士生能从事博士生才能承担工作。 以上五个误区属于思想观念层面的。由于观念的错误，导致实践领域也出现了很多误区，这些误区大多是企业在推行或强化人力资源管理实践中“误入歧途”，在没有真正弄清基本概念和基本原理的情况下，盲目追求所谓的“现代化管理”，赶时髦一样地推行某些理念或采用某些技术，从而导致企业不得不经历“阵痛”。我把这些误区归纳为5种。 误区之六：“零打碎敲”现象 人力资源管理是由多个不同职能组成的，不同职能相互之间必须协调和匹配。但国内企业在实施人力资源管理时，往往把各职能割裂开来，头痛医头，脚痛医脚，想起什么做什么，缺什么抓什么，没有从系统的角度考虑问题，没有考虑到各职能的内在联系。工资发放出了问题就抓薪酬，员工分不出好坏了就抓考核，这样做的结果反而是疲于应付，难以真正解决问题。有时甚至导致员工对人力资源管理工作的反感。 误区之七：“概念混淆”现象 目前中国企业界存在一个很普遍的现象：从事实际工作的人所用的词汇和术语比从事研究的人还多，而他们在理解上又存在很的分歧。很多企业在界定清楚各个概念准确的内涵之前，就匆忙拿来用在自己的文件或口头表达中，宣传的成分远远大于应用的价值。例如：人力资本，人力资源，人力资源开发，人力资源管理，以人为本，人性化管理，激励机制、管理模式等等。如果认真分析一下不难发现，这些概念的内涵与我们平常所说的人力资源管理有很大的差异。以激励机制为例，经济学讲的激励机制主要是指报酬机制，而管理学中讲的激励机制是如何调动人的积极性，组织行为学中的激励理论对此有深入的解释和分析。再比如人力资本与人力资源，在学术研究上区分这两个概念非常有意义，但在企业管理的实践中，实际上就是如何看待和评价人的价值和作用的问题。 误区之八：“追新求异”现象 很多企业人员使用的概念和术语，研究人员都没有接触过。由于现代信息技术的发达，使得人们可以从各种渠道获得最新的概念和术语，而企业所拥有的技术往往比大学和研究机构要先进，因此，最新的词汇和术语往往来自企业。近年来国内流行的人力资源管理的概念，例如员工持股计划、股票期权、平衡计分卡、关键绩效指标、管理层收购、宽带新酬等等，几乎都是先从企业里出来的。我们在接受企业邀请进行培训或咨询服务时，往往会被要求“介绍一下国外最新的人力资源管理模式或者新技术”。国内很多企业喜欢做表面文章，往往过分强调新奇，舍本求末，而忽视了概念、模式、方法的真正内涵以及它们的实用性和有效性。这种不顾我们所处的环境和实际条件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不仅不利于推行真正的人力资源管理，而且容易导致逆反心理。 误区之九：“外向型”现象 国内企业一谈重视人力资源首先想到的是到组织外部去找人才，强调的是从外部吸引人才，而不重视从内部培养和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在着“审美疲劳效应”，即看不到自己身边的人的优点，对组织内部的优秀人才视而不见，不是去引进“空降兵”和“海归派”，就是去“挖墙脚”，不惜花重金、给高价引进外部人才。但很少企业注重挖掘和培养内部人才，更不注意从完善内部管理制度上下功夫。结果导致治标不治本，没有解决制度本身的问题，引进的人才也留不住。从创维集团在2000年引进5个海归派开始，到“逆风飞扬”进驻TCL，再到用友集团以年薪500万元的高价引进的职业经理人在3年后“体面地离开”用友，这些教训难道不值得我们深思吗?实际上，古人的提醒足以使我们理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客来勤”、“悦近及远”。因此，我们认为真正有效的吸引人才策略是“筑巢引凤”，也就是先构建有利于人才发挥作用、脱颖而出的组织环境，有了这样的环境，想发挥作用的人才就会被吸引来，能干事的人才就会“冒”出来。 误区之十：“皇帝不急太监急”现象 这样的表述不太雅观，但却能反映这个现象的特点。现代人力资源管理首先是高层领导的责任，领导者的本职工作就是把人用好。所以才会有美国GE公司的前总裁韦尔奇先生被人们誉为“世界上最伟大的人事经理”，因为他在日常工作中把主要的时间和精力都用在指导和培养人才上了。反观我国企业的实践，人们普遍的认识是人力资源管理是人力资源部门的事情。因此，对组织的人力资源管理问题，大多是人力资源管理专业人员在着急，高层领导人往往没有意识到人力资源管理的重要性，即使是意识到了，也放不到议事日程上。正如人们概括的那样，人力资源管理在高层领导者那里是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。实际上，人力资源管理，应该是真正的“一把手工程”。 以上的各种误区，在不同企业中可能会有不同的表现，但其内在原因是一致的，那就是对人力资源管理内涵的认识不充分。现代人力资源管理，不是一个独立的学科，而是一个研究领域，是把相关学科的研究思路和研究成果形成一个体系，整合为解决组织管理问题的思想、理念、制度和技术。一般教科书上都能给出很多定义，例如，人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标;人力资源管理是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动;人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的(人力资源)性质的所有管理决策和行为。 我们认为，人力资源管理是现代“人事”管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人及其相互关系的调整(人与人的关系)、事(工作)的设计及其衔接(事与事的关系)、人与事(工作)的配合(人与事的关系)、人与组织协调(人与组织的关系)，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标和组织成员个人价值的理论、方法、工具和技术的有机组合。 重新认识人力资源管理的含义，重新定位人力资源管理的职能和作用，是我国企业实行真正意义上的人力资源管理的基本前提。 ;
