格林柯尔公司的介绍
格林柯尔公司是一家生产环保、高效、节能，而且可以drop in（直接注入）的直接替换的制冷剂的公司。公司名称格林柯尔是英文green（绿色）和cool（凉爽）连起来的直接音译。因其产品具有的高效节能和直接替换的特点，格林柯尔已成为一家生产及销售新型无CFC制冷剂的专业公司，足跨欧美亚三大陆，拥有十几家大型分公司的跨国企业。
格林柯尔的发展过程
1995年，格林柯尔投资5000万美元在天津建成年产1万吨的环保制冷剂生产基地。该基地是亚洲规模最大的无CFC制冷剂生产基地，拥有世界最先进的德国自动化设备及质量控制系统。1993年加拿大格林柯尔公司在多伦多成立；1995年美国格林柯尔公司在华盛顿成立；1995年马来西亚格林柯尔控股公司成立；1996年格林柯尔亚洲公司在香港成立；1997年格林柯尔制冷剂(中国)有限公司在天津成立，成为亚洲最大的环保混合制冷剂生产厂；1998年北京格林柯尔环保工程有限公司在北京成立；1998年格林柯尔环保工程(深圳)有限公司在深圳成立；1999年海南格林柯尔环保工程有限公司在海口成立；2000年湖北格林柯尔环保工程有限公司在武汉成立；2000年香港格林柯尔科技控股有限公司在香港创业板成功上市，股票名：Greencool Tech.,编码为08056，共发行10亿股。2001年格林柯尔(天津)环保工程有限公司在天津成立；2001年格林柯尔(上海)环保工程有限公司在上海成立。
格林柯尔系的历史
1990年在英国成立首家分销公司：顾式热能技术(英国)有限公司（个人全资）。1992年在加拿大成立格林柯尔股份有限公司，1993年业务拓展至美国。1995年在天津成立格林柯尔制冷剂（中国）有限公司。天津公司主要从事格林柯尔制冷剂的生产，是亚洲最大非氟制冷剂生产基地。但该公司真实的生产状况不为外界所知，据说已停产多时。1998、1999年相继在北京、深圳、湖北、和、海南等地成立格林柯尔工程有限公司。2000年在开曼群岛注册格林柯尔科技控股有限公司。2000年7月格林柯尔科技控股有限公司在香港创业板上市。香港格林柯尔控制着一家注册于英属处女群岛的GPHL公司，这家公司又控制着三家注册于英属处女群岛的公司，这三家公司再控制着位于国内各地的6家格林柯尔公司。格林柯尔系从海外起家，到捆绑式整体上市，成功融资5.5亿港币，获得了创业的第一桶金。从那时起，顾雏军已从一个热能工程师变成一个资本高手。2001年10月收购科龙电器，顾雏军通过旗下顺德格林柯尔斥资3.48亿元收购中国冰箱产业四巨头之一的科龙电器26.43%的股权，成为科龙电器的第一大股东，科龙电器本身为香港和深圳两地上市的公司。针对这个来历不明的收购者，国内主要经济类媒体均发表了质疑文章，火力集中在顾雏军的理论悬疑、公司业绩、收购资金来源等问题上。2002年，在制冷领域，科龙电器先后收购了非上市企业及生产线，如江西齐洛瓦、吉林吉诺尔、上海上菱电器、上海阿里斯顿等，并在全国各地兴建许多科龙工业园区，已占据了中国冰箱业的大半江山。2003年5月，顾雏军又通过顺德格林柯尔以现金2.07亿元的价格，收购了美菱电器20.03%的股份，成为美菱电器最大的股东。至此格林柯尔已同时将中国冰箱行业“四大家族”中的两大巨头科龙、美菱收归麾下。2003年7月，格林柯尔旗下的科龙与杭州西冷集团签署协议，收购西冷70%的股权。2003年12月，顾雏军通过扬州格林柯尔协以4.178亿元的价格收购了扬州亚星客车60.67%的股权，并因此触发要约收购义务。2004年4月，扬州格林柯尔以1.01亿元的价格收购了st襄阳轴承厂29.84%的股权，成为第一大股东。国资委做出了同意的批复，但证监会没有同意。一直没有办理股权转让手续，直到后来双方解除合同。2004年8月，扬州格林柯尔以1.85亿元的价格，购得河南冰熊集团旗下的冷藏汽车制造及生产设备、土地及物业(包括债务)，并成立商丘格林柯尔冷藏汽车有限公司，主要生产冷藏汽车。至此，“格林柯尔系”旗下的企业可以分为两个部分：一是动用科龙资金，以科龙名义收购的非上市企业及生产线，如吉诺尔、上菱电器、阿里斯顿等；另一部分则是以顾雏军私人控股的企业名义收购的上市公司，如以广东格林柯尔(原顺德格林柯尔)名义收购的科龙、美菱，以扬州格林科尔名义收购的扬州亚星、襄阳轴承。2004年11月，顾雏军通过境外子公司GRCCapital全资收购了法国汽车配件生产商汤姆肯斯的子公司盖兹国际在法国莱维斯的汽车管件工厂，及英国汽车设计公司LPD，从而打通了客车从设计到零部件再到整车生产的整个产业链。2005年3月29日 香港联合交易所发布了对7位科龙前执行董事进行公开谴责的通告，格林柯尔系成监控对象。
格林柯尔系的介绍
1988年9月，曾在天津大学热能研究所从事科研工作的顾雏军发明了格林柯尔制冷剂，并在其后以其自诩的“顾氏热力循环理论”新技术闻名于业界。 1989年，顾雏军在英国创办了顾氏热能技术(英国)有限公司；1992年，在加拿大成立了格林柯尔1股份有限公司。1995年12月，顾回国发展，投资5000万美元在天津建成亚洲最大非氟制冷剂生产基地。1997年，顾雏军创办格林柯尔科技控股有限公司，并于2000年7月在香港创业板上市，筹得资金7000万美元，顾通过其注册于BVI群岛的个人全资公司GreencoolCapitalLimited持有格林柯尔控股62.6%的股份。
格林科尔公司的历史
格林柯尔公司因其产品具有的高效节能和直接替换的特点，已成为一家生产及销售新型无CFC制冷剂的专业公司，足跨欧美亚三大陆，拥有十几家大型分公司的跨国企业。 1995年，格林柯尔投资5000万美元在天津建成年产1万吨的环保制冷剂生产基地。该基地是亚洲规模最大的无CFC制冷剂生产基地，拥有世界最先进的德国自动化设备及质量控制系统。1993年加拿大格林柯尔公司在多伦多成立；
1995年美国格林柯尔公司在华盛顿成立；
1995年马来西亚格林柯尔控股公司成立；
1996年格林柯尔亚洲公司在香港成立；
1997年格林柯尔制冷剂(中国)有限公司在天津成立，成为亚洲最大的环保混合制冷剂生产厂；
1998年北京格林柯尔环保工程有限公司在北京成立；
1998年格林柯尔环保工程(深圳)有限公司在深圳成立；
1999年海南格林柯尔环保工程有限公司在海口成立；
2000年湖北格林柯尔环保工程有限公司在武汉成立；
2000年香港格林柯尔科技控股有限公司在香港创业板成功上市，股票名：Greencool Tech.,编码为08056，共发行10亿股。
2001年格林柯尔(天津)环保工程有限公司在天津成立；
2001年格林柯尔(上海)环保工程有限公司在上海成立。
成功缘于实力：节能与环保
随着淘汰氟里昂保护臭氧层的世界性的环保活动的迅速发展，随着世界各国实施《关于消耗臭氧层物质的蒙特利尔议定书》，并按照一定的时间表分期淘汰氟里昂的进程，制冷行业面临着挑战，成千上万的制冷空调设备不得不放弃沿用了半个世纪的氟里昂。就是这些环保举措，导致格林柯尔公司在全球迅速发展。
成熟的产品必将造就成功的企业
1994年，ASHRAE(美国暖通、制冷和空调工程师学会)--国际标准化组织(ISO)是指定的唯一负责制冷、空调方面的国际标准认证组织，格林柯尔制冷剂获取了ASHRAE标准中的两大系列国际编号即R405系列和R411系列。
自从格林柯尔制冷剂拥有了国际制冷行业的"R"系列编号之后，国际制冷市场更真正为她敞开了大门，格林柯尔也从此开始由一个成熟的产品走向了一个成功的企业。
首选替代品的资本--高科技产品
格林柯尔的成功，是由它的产品本身所具备的高科技水准与优点所决定的。
格林柯尔推出了具有环保、节能、直接替代三大特性的制冷剂，针对性地解决了现有设备中的氟里昂如何替换的难题。例如环保方面，格林柯尔制冷剂温室效应系数低，可以替代绝大多数的氟里昂制冷剂R22、R12、R502等；在节能方面，它能使机组节能省电10%--25%，更重要的是格林柯尔公司首创了氟里昂替代领域的"drop in"(直接注入)或" add in "(随时添加)概念，意思是直接注入就可使用，不需要更换制冷设备的任何零部件。
"三位一体”的解决方案使格林柯尔制冷剂成为氟里昂替代品中的明星。
纵观制冷剂发展变革的历史，每一次制冷剂大的变革都促使制冷、空调设备的效率提高。作为氟里昂制冷剂的成熟而长期的替代品，必须能够使制冷、空调系统在高效率的条件下运行。这一方面可以使用户的耗电量减少，运行费用降低；另一方面可间接减少二氧化碳的排放量。
格林柯尔制冷剂恰恰做到了这一点。
"直接注入"也是格林柯尔制冷剂的一大特点。格林柯尔制冷剂所独有的与原来的润滑油完全兼容的特点，使其成为唯一不需要更换任何原有制冷设备、不做调整就可投入使用的制冷剂，这一点，避免了因制冷剂替换造成的的巨大设备浪费而给用户带来的不必要的经济损失。这一优点，尤其适用于发展中国家。对于发展中国家，由于经济能力等多方面的限制，政府和制冷、空调用户迫切要求能够直接补充的制冷剂。只有这样才能在无需增加额外投资的情况下，解决在发展中国家的氟里昂替代问题。
先进的经营理念企业的活力之源
之所以能取得如此的成功，也是格林柯尔人没有想到的。回想成功的原因，大致可以总结为几个方面：一，严格执行"零风险、零成本"的销售策略；二，构建以北京、湖北、海南为中心点的销售、维修一条龙制冷专家级的服务模式；三，响应国家政策，并受到政府大力支持。
成功的营销策略
"零风险、零成本"的销售策略特别适合于发展中国家和经济欠发达地区，它的内容是：格林柯尔免费为用户替换旧制冷剂，由于用格林柯尔制冷剂替换后，能产生15%--25%的节能效果，用户只需要将由此而产生的6到10个月的节能费作为工程改造费用即可，即格林柯尔只收取用户节电费，而不额外收取其它任何费用。为了进一步消除用户对"替换新制冷剂风险"的顾虑，格林柯尔集团在保险公司为用户投了"产品节能险"和"设备保证险"，即：如果更换格林柯尔制冷剂后，节能未达到10%，中保财产保险有限公司负责赔付客户所有发生的费用并可以要求换回原来的制冷剂：由于更换格林柯尔制冷剂而造成任何设备损坏，中国平安保险公司交全额退赔用户一切损失。
在短短的时间内，格林柯尔已经成功地实施了众多例制冷设备的节能改造工程，其中包括北京翠微大厦、摩托罗拉中国总部等。
绿色制冷专家级的服务模式
为能使销售、服务做到一条龙的模式，格林柯尔集团利用本身拥有的数百个高级工程师的人力资源，在武汉组建制冷专家培训基地，对那些有专于环保产业的人们进行全面的技术培训并统一服务水准。
在此基础上，格林柯尔旨在组建一个辐射全国范围的中国授权工程单位网络。利用格林柯尔的制冷技术为依托，建立一个遍布全国的以所有制冷设备为服务对象的授权商网络体系。使那些有志于开发中国环保产业，并向格林柯尔集团申请并获准取得格林柯尔授权代理商或经销商资格的人，并招收原来加装氟里昂制冷剂的小作坊，加以培训后来承做5匹以下的制冷设备的生意。
1998年，格林柯尔制冷剂被国家环境保护总局批准为国家环境保护最佳实用技术推广计划项目A类的技术产品。
中国无氟化进程的脚步一天天加紧起来，各地也纷纷攘攘地为争做中国的无氟省市而努力。他们在几度调查研究之后，最终决定使用格林柯尔制冷剂。
1999年，海南省政府发布省政府令，格林柯尔制冷剂做为海南生态省无氟化进程的首选替代品。在海南开车的人对格林柯尔制冷剂都赞不绝口，用上格林柯尔制冷剂后，降温速度快，冷量比以前提高很多"。
1999年，湖北省发文，由格林柯尔制冷剂做为强制淘汰氟里昂，实现提前替代的指定的制冷剂。
2000年，天津市政府下达文件，明确规定将天津格林柯尔环保工程有限公司作为天津提前淘汰氟里昂的技术依托单位，负责天津工业及商业用制冷设备、汽车空调和家用冰箱、冰柜、空调替代氟里昂制冷剂的技术人员培训，并指定格林柯尔制冷剂作为天津淘汰氟里昂的首选替代品。
除此之外，随着中国无氟化进程的加快，一些省市还陆续将格林柯尔制冷剂做为建立无氟城市的首选替代品。
格林柯尔公司根据中国国情，制定了在中国的营销策略，与中国政府有关部门和各地方政府建立了良好的信任关系。
格林柯尔公司多年来还从技术和资金上支持地方省市的氟里昂淘汰工作，并获得地方省市政府的信任。这信任是投资商看好格林柯尔科技控股有限公司股票的重要原因之一，也是格林柯尔能在香港创业板上市的成功原因之一。
作为一家国际知名环保企业，格林柯尔公司十分注意环保知识公益普及宣传工作。每年都斥资上千万元用于资助公益环保宣传活动。
1998年9月16国际保护臭氧层日，格林柯尔公司与国家环保局、中科院大气物理研究所联合施放科学探测气球，检测北京上空臭氧浓度值。
1999年1月23日，格林柯尔公司在广东惠州放飞了3万立方米的世界最大的臭氧层科学探测气球，证实了我国南部上空的臭氧储量，比中纬度的北京地区上空臭氧含量低20%左右。
随后，针对中国西藏出现臭氧层低谷的情况，又资助中国科学院专家对中国西藏臭氧层分布情况进行科学考察。
"为了对中国臭氧层保护事业作出切实贡献，格林柯尔集团愿以实际行动，以先进的技术、雄厚的实力，为各地方环保部门无氟化进程做出自己的贡献"，这是格林柯尔的宣言。
在本世纪第一个环境日来临之际，在环境工作中占重要位置的无氟替代工作再一次走到一个阶段性的日子。
联合国环境署执行主任克劳斯·托普弗先生在来中国访问时，对于中国的评价是：中国在解决全球环境问题上是一个重要国际伙伴，体现在各种环境公约与机制的谈判上，中国是个重要的推动力量，如在臭氧层保护方面，中国起了重要作用。联合国环境署很愿意与其合作。
这是国际环境人士对于我国无氟替代工作的评价，同时，也是对我国努力环保工作的报答。
总结我国几年来在无氟替代方面工作卓越成效的几省市，他们的经验中都有一个相同点是，选择了一个环保、高效、节能，而且可以drop in(直接注入)的直接替换的制冷剂及生产这种制冷剂的公司来做技术支持。
这家公司的名称是：格林柯尔，名字是英文green(绿色)和cool(凉爽)连起来的直译。
50句著名企业家的管理名言
1、大成功靠团队，小成功靠个人。比尔·盖茨
2、不创新，就灭亡。福特公司创始人亨利·福特
3、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯
4、顾客是重要的创新来源。管理学家汤姆·彼得斯
5、创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。英特尔公司总裁安迪·格罗夫
6、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。哈佛大学教授西奥多·莱维特
7、创新就是创造一种资源。管理大师彼得·杜拉克
8、管理就是沟通、沟通再沟通。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
9、沟通是管理的浓缩。沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿
10、管理者的最基本能力：有效沟通。英国管理学家L·威尔德
11、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。美国女企业家玛丽·凯
12、管理就是决策。美国著名管理学家赫伯特·西蒙
13、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯
14、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。管理学者詹姆斯·柯林斯
15、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。世界首富比尔·盖茨
16、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。世界首富比尔·盖茨
17、将合适的人请上车，不合适的人请下车。管理学者詹姆斯·柯林斯
18、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。联想集团总裁柳传志
19、质量是维护顾客忠诚的最好保证。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
20、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。美国企业家S·M·沃尔森
21、犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。美籍华裔企业家王安博士
22、在没出现不同意见之前，不做出任何决策。美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆
23、不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。美国经济学家托宾
24、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。瑞士军事理论家菲米尼
25、抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。美国斯坦福大学教授艾森哈特
26、决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。美国克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡
27、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士
28、对产品质量来说，不是100分就是0分。
29、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。法国企业界 名言
30、管理是一种严肃的爱。美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克
31、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。美国西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫
32、感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。日本麦当劳董事长藤田田
33、除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。日本经营之神松下幸之助
34、自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。IBM创始人托马斯·沃森
35、是员工养活了公司。亚州首富李嘉诚
36、管得少，就是管得好。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
37、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。管理专家旦恩·皮阿特
38、成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。管理专家彼特·史坦普
39、信任固然好，监控更重要。前苏联国家领导人列宁
40、授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。国际战略管理顾问林正大
41、授权并信任才是有效的授权之道。管理专家柯维
42、用他、就要信任他;不信任他，就不要用他。经营之神松下幸之助
43、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。。联想集团总裁柳传志
44、竞争对手就像磨刀石一样，它把我们磨得非常的锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉了。360总裁周鸿祎
45、管理层次越少越好。克莱斯勒汽车公司董事长本·比德维尔
46、管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
47、多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡
48、经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。。台塑集团董事长王永庆
49、为顾客节省每一分钱。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿
50、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。华硕总经理徐世
企业管理经典名言
1、少数人常常被证明是对的，原因在于多数人不认真。 2、谦和的态度常会使别人难以拒绝你的要求。这也是一个人无往不胜的要诀。 3、办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。 4、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。 5、高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层人员把事做正确。 6、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。 7、任何情况下责任都有一个定量，如果任何一方承担了过多的责任，那么另一方就会相应地减少承担等量的责任。 8、绝不可追随产业界的时尚，要做其他公司不肯做的事。同时，不要做其他公司已经在做或不久的将来就可能要做的事。 9、君之视臣为手足；则臣视君如腹心；君之视臣如草芥，则臣视君如路人；君之视臣如犬马，则臣视君如寇仇。 10、从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。 11、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。 13、惟一持久的竞争优势，也许就是比你的竞争对手学习得更快的能力。 14、什么是不简单把简单的事情千百遍做好就是不简单。 15、为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市撤境相当了解才行。 16、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。 17、没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。 18、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。 19、世界上没有夕阳企业，只有落后和不思进取的企业。 20、一次季度赢利可以是侥幸，连续两次可以是巧合，但是连续三次就是一种趋势。 21、管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。 22、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。 23、总是在裁人，简称总裁；老是板着脸，故称老板；经常不理人，那叫经理。 24、我们不一定知道正确的道路在哪里，但却不要在错误的道路上走得太远。(geyan123) 25、领导者不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发团队产生一定包袱，并朝目标勇往直前。 26、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。 27、学习管理的三种方法就是实践、实践、再实践。 28、大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。 29、如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。 30、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。 31、在公司的管理方面，应该相信少就是多的道理，抓得少些，反而收获就多了。
王文良销售学全书的内容简介
中国也好，世界也好，都把销售作为市场营销策划的一部分，销售工作本身没有科学的研究和结论性的成果。关于销售学，全中国居然没有一本教材，中国所有大学的市场营销专业的学生，都不懂什么是销售，也不知道怎样才能学到销售学的知识。这是十分可悲的事情。本书作者创立销售学，将销售学作为一门独立的学科来研究。这部销售学全书应该是中国销售学第一书，是中国第一部抛砖引玉的销售学全书。
王文良销售学全书的图书目录
序一 从日本流通革命看中国的销售 序二 从全球的角度看中国的销售工作 序三 万丈高楼平地起 第2版前言 销售的18个战略问题第一个问题 销售学的定义是什么 第二个问题 销售学与市场营销学的关系是什么 第三个问题 为什么说现代销售由低级关系销售向服务式销售、顾问式销售、专家式销售转变 第四个问题 为什么说市场营销学解决不了销售问题 第五个问题 怎样处理销售中的违法问题 第六个问题 为什么说中国的销售是世界上难度最大的销售 第七个问题 什么是销售的最高境界(一) 第八个问题 什么是销售的最高境界(二) 第九个问题 品牌与销售政策的关系是什么 第十个问题 欧美营销界与中国销售界对销售理解的巨大差异 第十一个问题 为什么在中国的销售工作中，法律显得有些苍白无力 第十二个问题 当代销售的最大特点是什么 第十三个问题 目前国际营销界关于营销观念的一大误区 第十四个问题 中国销售经历了哪四个阶段 第十五个问题 销售的终极是什么 第十六个问题 国际销售与国际贸易的差异 第十七个问题 整合行销传播在销售方面的不足 第十八个问题 销售学在中国到底有多重要 销售的布局第一节 区域的划分 第二节 区域市调 第三节 区域组织架构 第三章 现代销售中的客情关系 第一节 新时代的客情观念 第二节 如何维护客情 第三节 现代销售客情问题的几个要点 销售中的账款问题第一节 账款的产生 第二节 账款的管理 销售中的谈判第一节 谈判前的准备 第二节 谈判的目的 第三节 提出谈判点 第四节 阐述我方的主张 第五节 倾听对方的观点 第六节 进行差异分析 第七节 找到对方的弱点 第八节 紧扣主题，完成谈判 业务人员的选拔培养第一节 招聘 第二节 业务员的素质培养 第三节 业务员的管理 销售管理人员的培养及管理 第一节 主管、大区经理 第二节 销售总监或销售部经理的职业化 第三节 优秀销售经理管理人的能力 第四节 工商企业中的市场调查 第五节 高水平会议管理的能力 当代代理通路概况第一节 当代代理通路的困惑 第二节 代理通路概况 代理商的寻找、考察与管理第一节 代理商的寻找 第二节 代理商的考察 第三节 代理商的确定 第四节 代理商(经销商)的激励 第五节 代理商(经销商)培训 第六节 代理商(经销商)的管理 第七节 欧美国家对批发的定义 终端通路管理第一节 进店准备工作 第二节 进店费 第三节 节 庆费 第四节 其他费用 第五节 进店负责人的公关 第六节 进店初期的促销活动 第七节 关于国家取消进店费的问题 设立专卖店第一节 为什么要设立专卖店 第二节 哪些产品适合设立专卖店 第三节 专卖店的种类 第四节 设立专卖店的代理商、经销商的筛选 第五节 专卖店铺底货、陈列品的政策 终端陈列第一节 陈列的意义 第二节 陈列的关键 第三节 特殊陈列 第四节 陈列品的颜色搭配 第五节 陈列成本的核算 第六节 陈列的要求 第七节 陈列的调整 终端理货第一节 理货员与业务员的分工 第二节 理货员的路线安排 第三节 理货员与店内人员的关系 第四节 理货要点 第五节 理货报告 第六节 理货员的监督 第七节 店内理货员 直销概论及人员直销第一节 直销的产生 第二节 直销的特点 第三节 人员直销的适用范围 第四节 人员直销的优缺点 第五节 人员直销的计划制定 第六节 人员直销的客户资料的建立 第七节 直销人员的管理 第八节 直销人员的激励 其他几种直销方式 第一节 邮购的适用范围 第二节 邮购信息的采集 第三节 邮购的内容 第四节 邮购操作细则 第五节 电话直销的特点 第六节 电话直销的信息采集 第七节 电话直销的适用范围 第八节 电话直销的语言特点 第九节 电话直销的成效 第十节 电话直销的局限性 第十一节 俱乐部直销的优缺点 第十二节 俱乐部直销的费用 第十三节 俱乐部直销的关键 第十四节 电视商场直销的意义 第十五节 电视商场直销的物流 第十六节 特供通路的特点 第十七节 特供通路的运作模式 第十八节 特供通路的前景 第十九节 特供通路的管理 网络直销第一节 网络直销的优点 第二节 网络直销的缺点 第三节 网络直销的操作 顾问式直销第一节 顾问式销售业务员的素质要求 第二节 如何开发和接触潜在客户 第三节 如何赢得客户的青睐 第四节 如何对待客户的拒绝 第五节 如何最后赢得订单(促成) 第六节 怎样做售后服务 销售中的物流管理第一节 订货流程 第二节 发货流程 第三节 退换货流程 第四节 库存 第五节 大规模中央配送 第六节 委托物流与异地库存的控管 王文良大事记 本书参考书目
运营资本包括哪些？
营运资本包括应收账款、存货、其他应收款、应付票据、预收票据、预提费用、其他应付款等占用的资金，营运资本公式为营运资本=流动资产-流动负债=(总资产-非流动资产)-(总资产-所有者权益-长期负债)=(所有者权益+长期负债)-非流动资产=长期资本-长期资产，营运资本是合营企业流动资产总额减流动负债总额后的净额，即企业在经营中可供运用、周转的流动资金净额，由于营运资金是流动资产减去流动负债后的净额，因此，流动资产和流动负债的变化，都会引起营运资金的增减变化。拓展资料一、营运资本的作用营运资本可以用来衡量公司或企业的短期偿债能力，其金额越大，代表该公司或企业对于支 付义务的准备越充足，短期偿债能力越好。二、经营营运资本相关计算公式1.经营营运资本=经营性流动资产-经营性流动负债（基于管理用财务报表中的概念）；2.营运资本=流动资产-流动负债（营运资本是基于传统报表的概念）；3.经营营运资本净增加=经营营运资本增加=经营流动资产增加-经营流动负债增加。三、营运资本的筹资政策1.适中型筹资政策：对于波动性流动资产，用临时性负债筹集资金，也就是利用短期银行借款等短期金融负债工具取得资金；对于稳定性流动资产需求和长期资产，用权益资本、长期债务和经营性流动负债筹集。2.保守型筹资政策：短期金融负债只融通部分波动性流动资产的资金需要，另一部分波动性流动资产和全部稳定性流动资产，则由长期资金来源支持。极端保守的筹资政策完全不使用短期借款，全部资金都来自于长期资金来源。3.激进型筹资政策：短期金融负债不但融通临时性流动资产的资金需要，还解决部分长期性资产的资金需要。极端激进的筹资政策是全部稳定性流动资产都采用短期借款。
资本运作的主要几种方式是什么？
资本运作又称资本运营、资本经营、资本营运，是中国大陆企业界创造的概念，它指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。简言之就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动和以小变大、以无生有的诀窍和手段。资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。资本经营是指围绕资本保值增值进行经营管理。把资本收益作为管理的核心，实现资本盈利能力最大化。资本经营的涵义有广义和狭义之分。1、 横向型资本扩张横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。 2、纵向型资本扩张处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。3、 混合型资本扩张两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。
科龙为什么被海信收购了
原小天鹅副总经理徐源告诉有媒体一针见血指出这次并购的实质：最重要的是，作为一只现金奶牛，小天鹅的并入，也将很大程度上缓解前期美的外延并购的资金压力，并为之后续产业链整合构筑更为强势的现金流基础。如是，对于小天鹅来说，算是十年再造之恩最终涌泉相报了。因此对美的集团而言，从收购小天鹅成为子品牌，再度将其纳入统一的资产负债表，实属意料之中的必然。海信科龙变海信家电，少了科龙两个字海信科龙(00921)10月15日晚间公告，公司第十届董事会通过了《关于变更公司证券简称的议案》，同意公司A股以及H股中文证券简称由“海信科龙”变更为“海信家电”。此举在顺德乃至整个家电业界都引发了广泛对此，海信家电集团客户与品牌运营部副总经理尹志新表示，未来公司旗下所有品牌将在海信家电集团旗下协同共进，“科龙”“容声”依然会作为上市公司最重要产品品牌推进。历史在轮回，空调巨头华宝曾被科龙收购历史总是那么惊人的相似，家电业的轮回正在重复。其实品牌并购除了科龙、小天鹅之外还，最为典型的还有华宝空调。在上世纪90年代华宝空调曾经是国内生产分体式空调器规模最大的企业。但在1993年华宝空调器厂被香港蚬壳股份集团控股，产权之争纷纷扰扰，文化冲突接踵而来。当时的厂长黎钢和部分骨干离开，技术人员和工人也大量流失。就在此时，科龙凭借雄厚实力发起价格战。最后科龙崛起，1998年科龙兼并华宝空调，华宝再一次改换门庭。科龙在兼并华宝后很长一段时间内都要为“消化不良”付出代价，而在科龙当时的“多品牌”战略中，“华宝”品牌的空调“沦落”为中低端的二线品牌。时至今日，华宝空调已经在市场上杳无踪影。打开各大电商网站，仍有不少卖家在销售华宝空调的遥控器，似乎在提醒后来人：这家顺德空调企业“领头雁”曾经显赫一时。2006年底，海信集团成功收购科龙电器。2007年，公司更名为“海信科龙电器股份有限公司”。10年后“海信科龙”变更为“海信家电”。通过以上三组案例我们可以看出，其实每次重组并购收购者主要看重的是被并购者在当时的市场占有，但并购因为双方的位置不同以及企业文化的不同，被并购者往往会出现大量的技术以及管理人才的流失，可谓伤筋动骨。即使是最好的“温柔”整合，两队人马的融合也是难以达到深层。收购者费力尝试多年无果，最后只能是慢慢弱化并购品牌，把主要精力转到自身的品牌上来。【摘要】
科龙为什么被海信收购了【提问】
您好，亲，很高兴为您解答。亲亲，科龙为什么被海信收购了【回答】
亲，“原小天鹅副总经理徐源告诉 有媒体一针见血指出这次并购的实质:最重要的是,作为一只现金奶牛,小天鹅的并入,也将很大程度上缓解前期美的外延并购的资金压力,并为之后续产业链整合构筑更为强势的现金流基础。如是,对于小天鹅来说,算是十年再造之恩最终涌泉相报了。因此对美的集团而言,从收购小天鹅成为子品牌,再度将其纳入统一的资产负债表”【回答】
一：科龙为什么给海信收购了?这几天家电业有两件大事值得为何在中国，家电品牌被收购总是难以摆脱被边缘化的结果？我们先看看这几组案例的报道。小天鹅将终止上市，美的为此等了十年10月23日晚上，酝酿了一个半月的美的集团（000333） 和 小 天 鹅 A（000418）资产重组计划出炉：美的集团拟以发行3.42亿股，换股吸收合并小天鹅，交易金额达143.78亿元。本次换股吸收合并完成后，小天鹅将终止上市并注销法人资格。【回答】
原小天鹅副总经理徐源告诉有媒体一针见血指出这次并购的实质：最重要的是，作为一只现金奶牛，小天鹅的并入，也将很大程度上缓解前期美的外延并购的资金压力，并为之后续产业链整合构筑更为强势的现金流基础。如是，对于小天鹅来说，算是十年再造之恩最终涌泉相报了。因此对美的集团而言，从收购小天鹅成为子品牌，再度将其纳入统一的资产负债表，实属意料之中的必然。海信科龙变海信家电，少了科龙两个字海信科龙(00921)10月15日晚间公告，公司第十届董事会通过了《关于变更公司证券简称的议案》，同意公司A股以及H股中文证券简称由“海信科龙”变更为“海信家电”。此举在顺德乃至整个家电业界都引发了广泛对此，海信家电集团客户与品牌运营部副总经理尹志新表示，未来公司旗下所有品牌将在海信家电集团旗下协同共进，“科龙”“容声”依然会作为上市公司最重要产品品牌推进。历史在轮回，空调巨头华宝曾被科龙收购历史总是那么惊人的相似，家电业的轮回正在重复。其实品牌并购除了科龙、小天鹅之外还，最为典型的还有华宝空调。在上世纪90年代华宝空调曾经是国内生产分体式空调器规模最大的企业。但在1993年华宝空调器厂被香港蚬壳股份集团控股，产权之争纷纷扰扰，文化冲突接踵而来。当时的厂长黎钢和部分骨干离开，技术人员和工人也大量流失。就在此时，科龙凭借雄厚实力发起价格战。最后科龙崛起，1998年科龙兼并华宝空调，华宝再一次改换门庭。科龙在兼并华宝后很长一段时间内都要为“消化不良”付出代价，而在科龙当时的“多品牌”战略中，“华宝”品牌的空调“沦落”为中低端的二线品牌。时至今日，华宝空调已经在市场上杳无踪影。打开各大电商网站，仍有不少卖家在销售华宝空调的遥控器，似乎在提醒后来人：这家顺德空调企业“领头雁”曾经显赫一时。2006年底，海信集团成功收购科龙电器。2007年，公司更名为“海信科龙电器股份有限公司”。10年后“海信科龙”变更为“海信家电”。通过以上三组案例我们可以看出，其实每次重组并购收购者主要看重的是被并购者在当时的市场占有，但并购因为双方的位置不同以及企业文化的不同，被并购者往往会出现大量的技术以及管理人才的流失，可谓伤筋动骨。即使是最好的“温柔”整合，两队人马的融合也是难以达到深层。收购者费力尝试多年无果，最后只能是慢慢弱化并购品牌，把主要精力转到自身的品牌上来。【回答】
科龙电器被海信收购了吗
科龙电器是被海信收购了。
2006年，海信购并广东科龙电器，家电产业板块得以加强。海信科龙在顺德、青岛两地设立了研发中心，并在美国、日本、英国等各地设立了科研机构。
科龙总部位于中国广东省佛山市顺德区，1984公司大楼年始生产冰箱，是中国最早生产冰箱的企业之一，是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位，特别是冰箱市场的占有率连续十年全国第一。
2010中国10大经济人物是谁
李书福等被评为2010最具影响力企业领袖；杨文俊等被评为十大产业领军新闻人物；赵沪湘等被评为十大物流新闻人物；富子荣等被评为十大低碳经济新闻人物；刘华国等被评为十大三农新闻人物；傅俊豪等被评为十大科技创新新闻人物；秦文武等被评为十大商贸经济新闻人物；吴健荣等被评为十大文化产业新闻人物；贺明珠等被评为十大创业创新经济新闻人物；陈忠伟等被评为社会责任贡献新闻人物。
这个十大经济人物是十大系列经济人物。
2010中国10大经济人物都是谁?
李书福等被评为2010最具影响力企业领袖；杨文俊等被评为十大产业领军新闻人物；赵沪湘等被评为十大物流新闻人物；富子荣等被评为十大低碳经济新闻人物；刘华国等被评为十大三农新闻人物；傅俊豪等被评为十大科技创新新闻人物；秦文武等被评为十大商贸经济新闻人物；吴健荣等被评为十大文化产业新闻人物；贺明珠等被评为十大创业创新经济新闻人物；陈忠伟等被评为社会责任贡献新闻人物。
这个十大经济人物是十大系列经济人物。
