《做自己人生的CEO：人人都需要的管理术》读后感
其实最近这两年，因为坚持运动，收到了很多的赞美词，你很自律啊，你很优秀啊，什么都有。之所能有这样的收获，我想原因可能是我坚持的足够久吧，因为在最开始的时候，其实我也有邀请别的小伙伴加入，有的一起做了2个月，即没看到自己瘦，也没有看到什么实质的好处，所以就放弃了，有的直接在最开始的时候，就觉得这东西没用，有时间做这个，我多看会电视不好吗？我之所以能坚持，其实也并不是我多有眼光，多看好这个事情，只是因为一起领头人很优秀，我觉得只要跟着她，我肯定错不了，就这样磕磕绊绊的跟了下来，最终收获真的是加倍。
尽管有了这个事情做为坚持做一件事情的基础，很多时候，还是想偷懒，还是无法控制自己的一些行为，而且最让人恼火的是，越想要控制的事情，反而越向着相反的方向去发展。因此，有很长一段时间我都困惑与此，对自己的行为也无法控制。那些自己想控制不发生的事情/行为就像是不倒翁似的，推到又起来了，推到又起来了。说实话，我从来没有深究过这个问题的根本原因。
直到读完这本书，说实话，这本书真正吸引我的是漂亮了的封皮和用了我喜欢的颜色做搭配色，自己在说出来都觉得是很奇葩的理由，但就是这样的一本书，让我找到了那些总也推不到的行为发生的原因，那就是我们每个人本身，也需要管理，只有管理好了自己，才能把别的想要管理好的事情都梳理顺畅。
之所以会有这样的感触，还是源于运动，在开始之初，大家都不看好，但是当我自己坚持几年之后，发现慢慢开始有人相信。而那些在各行各业做的顶尖的人，其实也一样，一开始可能没有人相信，可是那个发起人始终坚持初心，最终获得自己想要的成功，就像特斯拉的马斯克，NIO的李斌....
我相信在每个人走向成功之前，肯定都走过一段不为人知的艰辛。而管理自己我相信必定是其中的重要组成部分，而我从这本书中获得几个启发点是目标、主动、合作和以谁为中心沟通。就拿自己减肥这个事情来说，其实每年都在说，每年也在减，可是每年还是瘦了又胖，胖了继续减，我知道自己不瘦，是因为控制不住想吃，但我每次在吃各种乱七八糟高热量，高糖的食物时，从来没有想过到底是因为饿而吃，还是就是想吃。
直到昨天，和往常一样，下班回到家，习惯性的打开冰箱，拿出巧克力就准备吃，这个时候突然想到，书中的一节关注力强化，即往往我们越阻止自己干什么事情的时候，自己脑海中阻止的这个事情越强化，于是我看着手中的巧克力反思，自己是不是真的饿，结果答案是否定的；最终我坦然的放下了巧克力。
有的时候自己不想做的行为，不防坦然跟自己对个话，事情很容易就被放下了，如果一直抑制自己的欲望，那么早晚都会有爆发的一天，这都是通过阅读这本书获得的启示，推荐给想要管住自己，而又发现很多时候适得其反的朋友去读，相信一定会有不一样的收获。
47th
人人都是自己的CEO
个体崛起的时代，一个人就是一家公司，人人都是自己的CEO。
有的CEO把自己经营的风声水起，有的CEO把自己经营的臭名昭著，有的CEO把自己经营的举步维艰，有的CEO把自己经营的迷雾重重。
原因决定结果，什么样的原因导致了这样的结果？
有的CEO爱钱如命，却视时间如粪土。
有的CEO行动力强，却用行动上的勤奋隐藏思考上的懒惰。
有的CEO遇事三思，却停留在思考的舒适区里不直面行动的痛感。
最好的CEO把注意力放在长期来看最有价值的事情上，用碎片化的时间学习、思考、行动，织就了最有竞争力的系统之网！
最好的CEO把注意力放在寻找关键解上，总是能够透过各种表象看到背后的本质，用一分的力气解决十分的问题！
不是人人都能成为最好的CEO，但最好的CEO一定是从最初的笨拙开始的，接受自己的笨拙，不断地学习、思考、行动，带上勇气，带上自律，带上接纳，人人都能从笨拙走向老练，把自己这家公司经营的蒸蒸日上。
管理人生，或被人生管控：你需要做自己人生的CEO!
你有没有过这样的经历，“我真是太倒霉了，摊上这么一个糟糕的老板，只知道发号施令，还特别不公平；同事也是个奇葩，明明是她自己的工作，还老想着推给我，明显欺负我是新人嘛；我辞职在家带娃，没有经济地位，老公竟还想和我AA……” 初入职场或婚姻的我们，明明一开始充满了那么多澎湃的激情，和对未来美好的期待，可是理想人生竟不知不觉地偏离了预设轨道，慢慢地我们感觉自己对人生无法掌控，只能被推着走，辛苦又无奈，一切都不是自己真正想要的。人生的主动权，就这样一点点地被剥离。 这究竟是哪里出了问题呢？是不是工作真的不适合自己，那换一份工作就能解决问题了吗？或者天天在家里上演宫心计，把老公、婆婆，还有熊孩子，仅仅攥在手心里，就能夺回家庭地位呢？ 其实，想要扳回你人生的主动权，你就不能把自己当成一个小兵，第一时间、来不及思考，就用血肉之躯直面冲突，或者干脆做个逃跑的小兵，这里不行就去那。你必须做你自己人生的CEO，面对冲突、困难，你做的第一件事，当是思考、谋略、策划，而做CEO的基本技能就是学会管理！ 《做自己人生的CEO》就是这样一本让你学会管理自己人生的实用干货类书籍。很多人一看到“管理”二字，就觉得头大，它给人一种进击式的、强势的感觉，这会让很多人都退缩。但本书中所讲的管理，其实是一种后退的艺术。本书作者崔璀，就是利用管理这门艺术，取得了远超大多数同龄人的成功。 23岁的崔璀，初入职场，6年时间即从焦头烂额的职场小白，一路打怪升级为年轻的CEO，后来再到投资董事，亲子女性自媒体Momself的创始人和财经大咖吴晓波的亲传弟子，崔璀用很短的时间实现了她人生的重大飞跃。 但这一切，其实也不是一帆风顺。一开始她作为职场新人，就被架上了管理岗位，摔了很多跟头，屡次束手无措，她也很迷惘，“我不过是个小白，没什么权势，管理跟我有什么关系？”可是，机缘巧合，有一次，崔璀采访一位企业家，她终于被一句话点醒，“一个人就像一个企业，也需要管理”，自此看见新天地。 崔璀主讲的系列视频课程《人人都需要的管理术》全网销量近20万。而这本《做自己人生的CEO》则是第一次以书籍的方式凝聚了崔璀在10年来的所得所想——12堂人人都需要的人生管理术。在本书中，崔璀以“向内管理”和“向外管理”两个维度出发，融合了管理学和心理学知识，从身边真实案例着手，探讨了12个不同领域的管理艺术。 接下来，我将重点选取两个主题，与大家分享我学习到的管理技能。 我们在工作过程中，常常会遇到这样的情况：做了一个策划案，明明自己准备充足，创意满满，可在向老板汇报时，他却很不满意，还发起飙来。你开始慌了，一秒变怂、口齿不清、心跳加速，满脑子都是：“完了，老板生气了，我会不会被开除……”可事后冷静下来，却忍不住懊恼：“我明明有应对方案的啊，怎么老板一生气，我大脑就失灵了呢？” 崔璀认为，正是因为我们在质疑中感受到了别人的不满，内心充满了内疚感，认为“一切都是因为我”，才导致事情办砸了。而一旦有了这种想法，我们就会把最宝贵的精力全部用在自我否定上，失去精准努力的方向和动力。 那么，该如何摆脱这种被动的局面呢？我们需要运用“分工”思维。这里的分工是指：每个人负责好自己应该负责的事情，而不必为他人的困扰负责。 试想一下，当老板质疑我的方案时，如果我心里这样对自己说：老板好像很生气，但这是他的事情，他的情绪都由他自己负责。而我所要做的，就是把方案讲清楚。有了这样的分工思维后，我便能把注意力放回到自己该做的事情上，理清思路，向老板和同事自信地表达自己的观点：“刚才我可能没有讲清楚，现在再讲一下……” 个体心理学创始人阿尔弗雷德·阿德勒认为，我们都有获得幸福的能力，但要获得幸福，首先要做的是“不去干涉别人的课题，也不要让别人干涉自己的课题。”这话听上去很抽象，但利用分工的思维，就是指谁的困扰，谁负责。 不为别人的困扰负责，可以让我们甩掉本不该我们承担的包袱，轻松专注做自己。 二、权力管理：他们凭什么这样对我？ 让我们设想一个问题：如果你没钱、没权，那你觉得别人就可以不尊重你，甚至欺辱你吗？我想大多人的答案都是不可以。但如果你面对的是一种更为隐蔽的情况：比如老板苛待你，同事欺负你，或者老公把你当个保姆，使唤来使唤去。你同样能够大声说出“不可以”吗？ 事实上，很少有人真地能够认识到这不可以。因为我们是员工，老板给我们发工资，他地位比我高，那我理所当然地被他管着；同事资历比我深，我必须得多做一点，大家不都是这样过来的嘛；老公上班那么辛苦，说到底还不是为了我们这个家，我忍忍才能让这个家更和谐……尽管如此，我们的心里还是不痛快，忍受服从，真真地憋屈。 可是，又有什么办法呢？ 事实上，你真的有办法，只是你根本没意识到。你不快乐的原因是，你允许了别人这样对待你，你把让自己不舒服的权力交给了别人。 崔璀用了一个很形象的比喻，阐释了权力管理的本质：我们每个人在这个世界上，都有专属于自己的“房间”，我们掌握着进入那个房间的“钥匙”，那就是我们的权力。“授权”就是把自己的这把“钥匙”交给了别人，让他能走进我们的“房间”。交出去的目的，是让对方能帮助我们，是为了合作。 可是在生活中，很多人都意识不到自己手里握着这把钥匙，更意识不到这把钥匙是不是交出去了。就好比我们把家里的钥匙暂时给了清洁阿姨，让她打扫卫生。不过，有的人忘掉了这件事，反而把“清洁工阿姨”当成了掌握权力的房主，认为她随时都可以闯进我们家，把家里弄得一团糟，而我们还只能默默地忍受。 这不是很荒唐吗？ 其实，对于那些糟糕的老板、当大爷的老公、刁钻的同事，就是因为我们稀里糊涂地给了他们掌控我们的“钥匙”。权力管理的核心，即在于如何看见钥匙，并能灵活地使用它。 看到、表达和行动即是权力管理的三把钥匙。看到，意味着你知道自己手里有哪些权力；表达，就是行使权力，把自己的想法、建议表达出来，等于是在和别人说：我是有权力的；行动，意味着当有侵犯你权力的事情发生时，你可以采取一定的行动夺回权力，而不是委曲求全。 最后，崔璀曾说过这样一句话，“在所有的境况之下，始终有选择，这是多迷人的一种姿态。”我深以为然，不论是顺境抑或困境，我们有选择，意味着我们始终牢牢地掌握着自己人生的主动权，毕竟人生只有一次，你不去管理人生，那就意味着它来掌控你！也许，这就是我们学习“管理”的原因吧。
宁向东《管理学》课程笔记（三十四）
027讲：超越岗位--深耕领导力的途径！
上节课说到，由岗位赋予的权力，虽然也可以影响他人，但那并不是最高明的领导力，我们要 学会超越岗位权力，去建立基于“专家能力”和“魅力”（管理学上也叫“参照权力”）的影响力 。因为这两种影响力，才是最高明的领导力。
先问一个问题：你是愿意要一个顺从的下属，还是想要一个追随的下属？你的答案不用说，我也猜得到。你一定是 希望要一个追随的下属。所 以，今天我们就通过比较来告诉你，为什么有人会愿意追随你？
1、经济交换与社会交换
在岗位权力里面，有一种叫“奖赏权力”，是通过给人发钱来影响别人 。我们常说，钱能通神。其实，钱也能通下属。只有给钱给得够，下属会完全听你摆布。你和钱加在一块，对下属就可以产生影响力。如果钱够多，这种影响力还可以相当大。
不过，用钱来影响人最大的问题，就是有钱的时候，有影响力；钱没了，下属的动力也就没有了。 下属所有的行为，在性质上都属于“顺从”，而“顺从”则是看在钱的面子上 。
为什么呢？因为你这种影响力，在很大程度上是在与下属做交易，而且是一种经济上的交换。经济交换，讲究等价交换，讲究平等：给多少钱，干多少活，让我怎么干，我就怎么干。至于干活的过程中，是不是同时满足了下属的事业发展的需要，那不用你考虑，下属自己会衡量，不划算，他就不干了。即使签了长期合约，也没有用，有利的一方随时会撕毁合约，这在经济学上叫做“机会主义行为”。所以， 基于经济交换的影响力，往往不能恒久。钱在则有，钱去则无 。
如果不是经济交换，而是社会交换呢？结果就会好得多，下属在没有钱的情况下，也会跟着你，他会和你同甘苦、共患难，这就叫 “ 追随 ” 。
什么是“社会交换”？老师是这么理解社会交换的：比如， 我去买东西，那是一个经济交换的过程，但如果我是在一个带着笑脸的商贩那买东西，经济交换，加上每次都有那个笑脸，就构成了社会交换 。那个额外的笑脸，我虽然没有付钱，但在我心里，它是有价值的。
社会学家布劳管这个叫做 “ 价值对等 ” 。
不同的人对这个笑脸，心里给出的价格是不一样的。不过，不管怎么说，这个笑脸在你的心目中，绝对是一个正价值。下属的追随行为，其实就是来自于这种正价值。所以，好的领导者，都会利用这个逻辑，发展出最高境界的领导力，让下属“追随”。
这里要强调说一下， 所有的下属关于领导者都有一个社会交换的心理账户，这个账户是个储蓄账户，而不是一个信用账户。平时存的这种“正价值”越多，关键时刻你才能获得更多的回报；平时不存，关键时刻，要想像信用卡那样先透支，没有人会对你施以援手。
在第一模块， 我专门用了一讲来讲社会交换中的“互惠原则”，就是为后边讲这些管理问题作铺垫。一个好的管理者，一定要善于透过岗位给你带来的权力，注意形成真正的社会交换，让下属感受到额外的所得，就是那些笑脸。特别是在知识经济时代，领导者一定要知道对于既想收入稳步增加、同时又在努力实现梦想的人来说，他们的期望什么？
2、专家权力
现 在，深入解析一下“专家权力”和“参照权力”，因为它们都是超越岗位权力、形成强大影响力的重要来源。
先说专家权力。 专家权力，简单地说就是一种业务上的能力，是因为个人在特定领域具有专业知识和技术，因而形成的影响力 。说白了，就是因为你是个大牛，大家信服你，愿意跟着你、听你指挥。
老师为什么反对“ 老板天天去打球还想让员工有执行力的加西亚传说 ”呢？就是因为那样的执行力思维，本质上是反管理的。你知道，谷歌上市以后，请了专职的CEO，但是几年的时间里，佩奇一直默默地跟在CEO后面，经常问一些问题，有些问题很傻，所以大家给他起了个外号，叫“傻佩奇”。其实，佩奇那是在偷师学艺，在学习管理，希望有一天可以接下大位。佩奇知道，只有靠专家能力才能获得影响力。
3 、参照权力
说完了专家能力，我们再说说 “ 参照权力 ” ，也就是因为个人魅力而产生的影响力 。你一定遇到过一些人，你只要听他讲上一番话，就下决心要跟他一起做事。你会被他身上的那种自信、坚持、专注和忘我等等个人特质所影响，而成为一个诚心诚意的追随者。这就是“魅力”的作用。最近十年，领导力领域的很多论文都是关于“魅力型领导”的，有时甚至会给人一种误解，以为只有“魅力型领导”才可以成就一番大事业。
仔细品味宁高宁力保下属的这个故事，你可以从黄铁鹰的回忆里，感受到宁高宁敢于“担当”的魅力。你是愿意跟一个遇事总把责任往下属身上推的领导呢？还是愿意跟一个敢于担当的领导呢？我想答案不言自明。我前几天读过一句话，叫： 与其和下属经常吃饭，不如遇事站在下属一边 。讲的就是如何通过担当创造下属的信赖感。
4 、管理者与领导者
通过前面两节课，想告诉你的是， 好的领导者，不是简单的管理者，领导者的境界要比管理者高 。当你成为了一个负责人，管理了一摊事情，有了自己的兵，你还只是一个管理者，你的下一个目标是要成为一个领导者。作为管理者，你的权力是组织赋予你的，你只能利用组织内部的法定权力、奖赏权力、惩罚权力去完成工作任务。仅仅依靠这些权力，你很难形成真正的领导力。
而你如果超越了管理者的自我定位， 通过专业能力的施展和魅力的展现，走进了下属的内心，你就超越了一个简单的管理者，而成为一名卓越的领导者 。你有了领导力，这样，你就厉害了。
老师个人的阅历告诉我，施展魅力，方式多种多样，但核 心是要有格局，要懂得顺应时势，遇事多替别人考虑。 冯小刚有一句话，我特别喜欢，他说：最大的欺骗，叫做真诚。
课后思考
今天的课后，我给你准备了一些阅读材料，希望对你有所启发。课后，也请你花点时间研究一下你的领导，看看他到底是一个领导者，还是一个管理者，然后，请你自己给自己拉一个清单，想想将来如果有一天你坐到了那个位子上，你该做哪些事，才能建立起属于你自己的领导力？我们默默地准备着。
宁向东《管理学》课程笔记（三十八）
复盘--再看管理者、领导者、追随者！
本周复盘
这一周，老师其实就和我们分享了三件事：1. 权力、影响力和领导力的概念
权力（Power），是个很古老的概念，当一个组织或制度出现之后，权力作为一种伴生品就出现了。权力和岗位相关 。哪怕是一个普通的交通警察，他没有下属，但是，制度也可以让他拥有管理行人和车辆的权力。当你在路上开车的时候，警察如果让你靠边停下，你就应该乖乖地照办，这是制度赋予他的权力。作为公民，你必须要服从这样的权力，不过，在心里你其实不一定很舒服。
1970年代，管理学家将权力明确分为五种类型，这就是我们在课程中依次讲到的：专家权力、参照权力（魅力）、法定权力，奖赏权力和强制权力 。这些权力都能改变人的行为。
学者们发现， 专家权力和参照权力不仅可以改变他人的行为，还能影响他人的态度、价值观、信仰和行为，学者们将之称为 “ 影响 ” 或 “ 影响力（ influence ） ” 。显然，影响力是软性的权力，也是更深刻的权力。
领导力，是一个人影响他人的能力，所以，讲领导力不能离开“权力”的各个范畴。但是，所有领导力大师都努力教育我们要超越岗位所带来的“硬权力”，试着走入他人的内心，培养自己的影响力，创造追随者。
2 .领导者和管理者的区别
当一个人加入到组织中，当他负责带领他人、完成一个组织目标的时候，他就是一个管理者。他有权力去要求他人完成特定的工作，这是他的权力。不过，随着知识工作越来越多，业绩的评价和考核越来越困难。在这个过程中，越来越多的人意识到单靠管理者的岗位权力，是无法高效实现组织目标的。领导力的研究和教育训练就在这个背景下展开。
管理者被教育要超越岗位权力，开发自己的影响力，成为一个有魅力的领导者。很多专门研究领导力问题的大师都坚信，领导力是可以后天培养的，所以，管理者要有意识地去学习、练习，去超越自己。
3. 如何创造追随者
周五的课，是关于追随者评价的一个表格。凯利用这个表格来定义了追随者的类型，我个人觉得这个工具适用于所有下属的分析。在某种意义上，我甚至认为，只有第一象限的下属，才配得上“狭义”的追随者这个概念。今天是周日，我不想占用大家太多的精力，如果你还有时间，我建议你再好好琢磨一下那个管理工具。
周末问答
1. 听完课，感觉我现在的领导不合格。
老师解答：管理者要超越自己，成为一个领导者，是有成本的。有人天生就具备某种领袖特质，而另外的人则需要刻苦的训练。一些人甘当一个“平庸”的管理者，其实也有他的道理和苦衷。我从留言里看到少数同学很简单地评价他们的上级，我的建议是不要轻易下结论，多注意观察。你眼里所谓的“管理者”，未见得不是一个好的“领导者”。这个话题，我们今天不展开说。
2. 领导者的行为有什么共性和差异？
老师解答：领导者的行为是多种多样的。给你介绍一本书，如果有时间，有兴趣，可以找来看看。美国前总统尼克松所写的《领袖们》，其中也写到了我们自己的领袖。接下来的两周，我会给大家介绍多种多样的领导境界和领导方式。
一周留言精选（来自 干秋来）
宁老师您好。我的叔叔和我说过一段话：“好 领导不是要让别人怕他，而是要让别人打心眼里尊重他。要看一个领导好不好就在他不在的时候去他的部门看看，底下人会不会在上班时玩手机、看视频、聊天，如果不会，就说明他是个好领导 ”。选人时精挑细选，要求苛刻，一旦选定绝不怀疑。有这样魄力的人必定优秀。很多时候领导应该更像父亲，是孩子崇拜的榜样。
CEO说：人人都应该像企业家一样思考
精彩知识点回顾：
1. 经商好比驾船，企业家作为船长，应该根据企业仪表盘显示的数据做出判断和决策。同时也要激励、指挥船员，同心同德、创新高效地展开工作。
启发： 企业经营环境变幻莫测，就如同波涛汹涌上的行船一般，需要有明确的方向感和清晰的决断力。所以，CEO要了解企业经营状况，要能够激发下属规避风险，朝着目标前进。
2. 杰克韦尔奇与街边小贩的共通之处：总是能够透过表象看到商业本质，抓住企业的根本要素“商业智慧”。 所谓商业智慧，即企业家应该关注企业运营的六个关键要素——现金流收入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客。
启发： 企业经营的目标核心是通过为顾客创造价值来获取收益的最大化。
顾客和市场是企业经营的方向和目标，业务增长是（战略）的行动路线，剩余四项是仪表盘中显示的各项数据，反应了车船的运行效率，也就是高档车和普通车的区别。
现金流收入 ：指的是企业一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。企业破产的一大因素就是现金流中断，因此“现金为王”要深深根植在经营者的心里。人人都应该重视现金。
利润： 指税后净利润，也就是公司在支付了所有费用、利息和水费之后所挣的钱。性格的毛利率、利润率概念在不同的行业重要性不同。利润率反应了企业的盈利能力。
周转率：描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运行效率，是一个容易被忽视，但又极其重要的指标，特别是对利润率比较低的行业。
资产收益率 ： 资产收益率（ ROA ）= 利润率* 周转率 ，（ R=M*V ）相关概念还有投入指标收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同角度反映了企业的盈利能力。
业务增长 ：业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有盈利的增长。
顾客 ：指企业对于顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
3.CEO通过市盈率倍数（PRICE-EARNINGS MULTIPLE）来实现赚钱和创造财富。P-E是一个比值，由每股股票的价格比上每股利润（每股收益），显然，PE越高，创造出来的市场财富越多。站在投资人的角度，CEO应该考虑管理PE值，为股东创造更多财富，而不是单纯赚钱。
从本质上说，CEO和街边的小商贩没有区别，都要兼顾经营本质要素，只有兼顾客户、增长、利润、回报、现金流和内部协同沟通，企业才会在持续增长的路上越走越远。
《CEO说》| 人人都应该像企业家一样思考
氧气指数:⭐ ⭐ ⭐
简单通俗！花几十块钱的阅读成本要比上一天《非财》收获多得多！
从经营本质来讲，商业领袖和街头小贩存在差别吗？起码我不敢这么想。
拉姆查兰说，商业领袖和街头小贩在商业智慧上是一样的！
“他们总能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素”。
那商业智慧是什么东西呢？拉姆查兰认为用6个词就够：现金净流入、利润、资产收益率、周转率、业务增长和顾客。
当然，这几个词并不是你理解就OK，未免太粗浅了。每个岗位都要深入骨髓的正确思考这6个词背后的力量，重要的是展开行动。
那怎么才能用商业智慧创造财富呢？
1.转换视角，像投资人一样看待公司，关键是管理PE值；
2.化繁为简，将思维和注意力聚焦到跟盈利相关的因素上，向内和向外思考，比如现金流不足了，向内看是被什么占用了，流向哪里了？向外看，销售有没有提升空间；
3.聚焦人才，打造卓越执行力：人岗匹配（不要让不合适的人在一个岗位待太久）、教练辅导、打造团队。
收获：
1.关注业务增长，这是核心。业务不增长或负增长，收入将减少，公司首先失去客户和市场，继而开始瘦身，削减业务，裁员，甚至破产退市。
2.关注顾客。每个人都有专属“客户”，从顾客视角理解业务，能让自己的思维系统更丰满！
格鲁夫给经理人的第一课 读书笔记
1998年1月5日，是葛洛夫一生中最辉煌的时刻——他战胜了英国王妃戴安娜、克隆羊多莉之父伊安·威尔马特和美联储主席艾伦·格林斯潘，成为《时代周刊》新一届的年度世界风云人物 。加上1997年英特尔辉煌的业绩，葛洛夫的名声和威望被推上了巅峰 。 葛洛夫选择了急流勇退，1998年5月他将CEO官职卸下，传给公司总裁贝瑞特，只留下更具象征性的董事会主席一职。这一方面与他的年龄和身体状况有关，另一方面是处于战略转折点的CPU市场，迫使他提前让贤 。 此后，由于公司业绩不佳，加上低端市场操作不力，公司股票比高峰时下跌30%以上 。葛洛夫走得恰是时候，这位好斗、爱发脾气、有驾驭力的铁腕人物必须将权力之杖让与一个更和气、更具亲和力的人，才能使英特尔力挽狂澜，同时也能使葛洛夫的财富和名望得到真正的保护。 服务英特尔30年，影响了PC时代并称为英特尔前传奇的安迪·葛洛夫，于当地时间2016年3月21日去世。 本书的背景： 1985年的一天，葛洛夫与公司董事长兼CEO的摩尔讨论公司困境。他问：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务”。葛洛夫说：“那我们为什么不自己动手？” 1986年，公司提出新的口号“英特尔，微处理器公司”。英特尔顺利地穿越了存储器劫难的死亡之谷。 作品目录： 导读 格鲁夫教你高产出管理 序言 从20世纪80年代的巨变谈起 第一篇 早餐店的生产线 1 “生产”包含什么？ 2 从早餐店的库存谈起 第二篇 打好团体战 3 管理杠杆率 4 管理的必经之路：开会 5 不挥舞权杖的决策 6 规划是为了明天 第三篇 推动组织的巧手 7 当早餐店开始繁衍 8 混血型组织 9 双重报告 10 每个人都听命于三个“长官” 第四篇 谋事在人 11 激励部属参加比赛 12 工作成熟度 13 再难也得做：绩效评估 14 招人与留人 15 报酬的诱惑 16 别等火烧眉毛才培训 期末考 *后的叮咛 阅读笔记： (1) 虽然克格鲁夫是上个世纪的风云人物，难免会让人产生“他的理论是不是已经过时啦“ 这样的想法，不过整本书看下来，发现越是基础的管理理论，越是直指人性或问题核心本质的，这样的东西一般会更加弥久一些。至少20-50年的药效应该还是有的。 (2) 如果你的被授权人猜不透是否自己已被授权或不明白被授权的范围，将会有极高的负杠杆率。 (3) 换句话说，即使这位经理人在加入公司时是科技精英，他现在对公司的“最新科技”的贡献也大不如前。至少在我们公司是这样，经理人每天都在“折旧” (4) 如果你的企业成功的关键在于信息及科技，你该采用哪一种决策系统？再一次，中层经理人扮演了十分重要的角色。因为他们不但能连接好上传下达的架构，而且能让握有“权力”及“知识力”的两种人共荣共存！ (5) 所以，以严格的目标管理标准来评判，哥伦布的表现到底是好是坏？他毕竟发现了新大陆，且为西班牙王室带来了不计其数的财富。 因此，即使一个下属没能达成所设定的目标，他的绩效仍有可能被评为卓越。 (6) 多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而当将军，时而当士兵，组织应变的能力因而大幅提升。 (7) 在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层则必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标以及行事准则，以建立个体对组织的信赖 (8) 管理是一种团队活动。不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力。 如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因可以解释：他不是“不为”就是“不能”—前者是缺乏诱因，后者是无能为力。至于是“不为”还是“不能”，我们可以用一个小小的测验来判定：如果这个人的小命得靠做这件事才能保住，他肯不肯做？如果他肯，说明他能做，之前便是“不为”；反之，如果不肯，则之前不做是“不能”也 (9) “蝼蚁尚且偷生”。 激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。 让下属登峰造极，是经理人种种任务中最重要的一项。要应付之前提到的“不能”和“不为”，经理人得用上两项法宝：培训与激励。 (10) 经理人应如何激励下属？对大部分人来说，激励这个词暗示着“对某个人做某些事”（威胁、利诱等等）。我认为不然。激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。 (11) 激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度 (12) 但随着工业革命的结束，恐惧、惩罚等激励手段逐渐被其他较为人性的方法取代。 (13) 你可以用令人恐惧的方法来让中古时代的奴隶拼命帮你划船，但你的计算机工程师可不吃这一套。所以才有了这一派较为人性的激励方式 (14) 简单地说，如果我们希望激励能一直有效，必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足 (15) 衣、食、住、行，以及其他日常生活中不可缺的事项。恐惧经常会伴随此类需求：个体会害怕没饭吃或是没衣服足以御寒等等 (16) 人是群居动物，因而也有归属于某团体或受别人认同的需求。但人又十分挑剔，“阳春白雪”可不想和“下里巴人”混在一起，他们只想和有共同点的人在一起。情绪高昂、有自信的人会想和同样的人在一起，而情绪低落的人只想与同样沮丧的人为伴 (17) 以上提到的三种需求层次：基本生理需求、安全感、归属感与认同感，都只是激励我们去上班，在公司里露脸。而接着要提到的另外两个需求层次—地位与尊重及自我实现，才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因 (18) 地位”对每个人的意义则各有不同，你追求的旁人可能根本不屑一顾。如果你是个棒球校队球员而碰巧在路上碰到你仰慕的职业棒球队队员，你可能会像被电击到一样。但当你回到家告诉你老妈或是你那爱听古典乐的老弟时，他们可能连头都不抬。因为对不是棒球迷的人而言，职业棒球队队员根本不代表什么。 (19) 在目标管理系统中，制定的目标不应该是一蹴而就的。我们所定的目标应高于一般人的能力，即使他们非常卖力，可能仍然只有50%的成功机会。虽然个体有50%的可能会尝到失败的滋味，但“靶定得远，箭也射得远”，实验证明，这种情形下的产出大于一蹴而就目标下的产出。当你所追求的是超越巅峰时，这样的目标制定策略就更显重要。
读书感悟——《格鲁夫给经理人的第一课》
坚持星球行书会阅读实战营
时间：2021年9月5日
姓名：燕霞
目标:《格鲁夫给经理人的第一课》
自测（每项2分满分10分）
坚持早起✔： 2分
读30分钟✔： 2分
技术练习✔： 1分
读以致用✔： 1分
赋能班级✔： 1分
（今日自测总得分：7）
干货分享（不低于30字）
整本书已看完，安迪·格鲁夫从三个概念来给我上了做好经理人的第一课，产出导向管理、团队意识、每个个体各尽其能。
1.产出导向管理 做任何事情都是为了公司有更大产出
2.团队意识 一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。用高高杠杆率的管理活动才能带来产能。
3.团队中的每一个体都各尽其能，随时激励员工立秋最佳表现。
✅一百个知道不如一个做到，最大的改变从来都来自：玩真的！
[玫瑰]坚持星球 读书加油[拳头]
通用电气前CEO韦尔奇执掌通用多少年？
韦尔奇执掌通用19年。韦尔奇1960年加入通用电气，1981年成为通用电气公司董事长兼首席执行官。直到2001年9月退休，他一生都在通用电气工作。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。时韦尔奇任内，通用电气的营收增长近5倍，达到1300亿美元；公司市值则从140亿美元飙升至4100多亿美元。韦尔奇也因此被《财富》杂志称为“世纪经理人”。扩展资料韦尔奇在通用的历程：大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位后，他从可获得的3份工作中选择了通用电气公司。1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家花了一年时间建立了这座工厂。随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人，他们的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品，但这种材料看起来并不具有很多潜在的市场价值，因为它很难塑造成型。但杰克坚持搞下去，后来终于找到了突破口，制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。1965年，杰克建议通用电气公司建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。到了指定一名经理的时候，没有人愿意接受这个工作，都不愿为一种商业价值未能证明的产品去冒险。只有杰克渴望这个工作。由于杰克在塑料企业的工作非常出色，他被指定负责其它企业，包括医疗系统和钻石企业。1981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇正式接替琼斯成为GE第八位首席执行官。参考资料来源：人民网-通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇去世参考资料来源：百度百科-韦尔奇参考资料来源：人民网-杰克·韦尔奇 全球第一CEO
通用电气公司的韦尔奇
从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列财富世界500强（Fortune 500）前列。1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。
2020年哪款笔记软件更好用?
印象笔记软件更好用。2012年5月10日，Evernote CEO Phill Libin在GMIC2012演讲中正式宣布推出“印象笔记”服务，同步推出的还有“印象笔记-圈点”。2020年3月23日，印象笔记与腾讯教育应用平台宣布达成战略合作，作为战略合作的首个重要产品，印象笔记将推出“印象笔记教育版”APP，并独家嵌入腾讯教育应用平台，服务更广泛用户的核心使用场景。同时，在“印象笔记教育版”基础上，印象笔记此次还将推出“标准教育帐户”。产品LOGO：印象笔记的Logo是一只大象的标志。按Evernote的CEO——PhilLibin先生的原话：在美国有一个说法，“An elephant never forgets.”（大象永远不会忘记事情），根据这个典故，使用大象的形象作为记忆的标志。而大象的“折耳”则让人联想到文档图标或是一本书的折叠页。
